2006年，马明被公司提升为湖北分公司经理，公司寄希望于他能再续鄂北市场的辉煌，将整个湖北市场盘活。然而，事与愿违，面对整个湖北市场，马明这种急功近利，企图依靠短期促销快速催熟市场的做法，无法产生鄂北市场的效果，市场扩展工作节节败退，因为碰上鄂北这样铺货率高、生动化强、客情关系牢固的市场，也许一促就成，可是马明现在遇到的大部分市场却是那些终端连货都见不到的市场，有限的促销资源就成了渠道商任意宰割的肥肉，市场能做起来才怪

一年下来，湖北市场除武汉外，80％的销量全靠鄂北一地苦苦支撑。高额的费用投入，没有换来预期的目的，最终于公司不得不紧缩银根，“华而不实”的马明也被公司解甲。

小提示：马明的失败，在于误将别人栽的树当成了自己种的苗，成功只是因为前任经理载好了树，做好了市场基础，自己只是一个摘果子的人而已。因此，对于区域经理来讲，市场操作如果不能俯下身子踏踏实实地做市场，只是寄望于一招一式的投机，也许会和马明一样取得暂时小胜，但是却不可能持续成功。站在巨人肩膀上，还以为是自己长得高，跌下来一点也不稀奇，作为区域经理面对成功时一定要多想几个为什么。

案例三：被费用一手托大却自认本事通天

徐天是“海川”啤酒A区分公司经理。两年前，他从一家饮料企业跨行进入啤酒行业，马上被“海川”啤酒的营销老总委以重任，负责公司准备大力开发的A市场。由于近些年A地区新进入的“山城”啤酒来势汹汹，大有逼区域老大“海川”退位的架势，所以，“海川”啤酒给A分公司的年度市场费用预算几乎是其他分公司的两倍之多，而且又有5000元以下费用无需上报总公司直接决定投放的特殊权力。有了充足的弹药，加上收放自如的运作空间，徐天信心十足。

俗话说，有钱能使鬼推磨，公司既然拉开了阵仗准备用钱来捍卫市场地位。对于产品同质化程度比较高的啤酒来说，成功概率极大。于是，“海川”啤酒用独家代理制构建渠道；用专销奖排斥竞品、肃清渠道；用仓储、运费补贴奖励稳固渠道；用签订二批商联销体协议掌控渠道；实施无条件买断条约锁定终端。

通过以上一系列排他性渠道策略，“海川”啤酒彻底粉碎了“山城”啤酒意欲偷袭的妄想。很快，“海川”啤酒便在A区巩固了自己的根据地市场，紧接着，他们再接再厉，开展大规模的“揭盖有奖”等促销活动，还投入巨资进行“全民健身”、“街头篮球”等品牌推广活动，最终把A市场打造成“海川”啤酒的全国样板市场。