一项对40家总部位于美国、欧洲和亚洲的公司的研究发现，绝大多数高管认同持续创新是其组织参与竞争的必需条件。他们进一步认为，公司必须放眼公司界限之外，与客户、研究公司、商业伙伴和大学合作，寻求创新方面的帮助。

因为和客户的密切互动、从供应商到客户的知识传递机制到位，外包伙伴有巨大的创新潜力，管理这些组织机制对推动知识流动是必不可少的。例如，宝洁公司建立了一个业务开发团队，负责寻求和管理外部关系。公司利用供应商的知识开发新产品和改进产品。一个成功的案例是宝洁借助巴斯夫公司的专业化学知识开发了三聚氰胺海绵，它是“清洁先生”魔术擦的有效成分。同样，宝洁的“清洁先生”汽车干洗清洁剂利用了合作伙伴罗地亚公司开发的一款聚合物。

5.4 变革力量

内部变革力量

我们在第3章讨论过来自公司外部环境的变革力量。战略变革的第二组驱动力来自组织内部或组织的直接利益相关者。提高变革压力的驱动力包括财务业绩令人失望、出现新老板或新任高管、当前战略对增长有所限制、缺乏关键资源、内部文化变革等。

因为可能削弱公司适应和制定新路线的能力，内部阻力值得战略制定者密切关注。组织的变革阻力可以以四种形式出现：（1）结构、组织僵化；（2）封闭心态，体现在对过时经营理念和战略的支持；（3）不易改变的文化，反映在不利于变革的价值观、行为和技能；（4）不符合当前战略要求的适得其反的变革动力。

四种阻力模式代表了非常不同的战略挑战。在大多数公司，包括技术在内的内部结构和系统可以相对较快地转变。让封闭的思想转变为对变革的需求或者改变企业文化要难得多。修订适得其反的变革尤其困难，因为它通常涉及改变其他三种形式的阻力--必须重新考虑结构和系统，必须改变心态，必须学习新行为和技能。

公司生命周期变革力量

组织变革阻力的形式和力量很大程度上取决于公司的历史、业绩和文化。然而一些模式还是可以预见到的。公司会经历整个生命周期。在创始人或创始团队组织创业的时候，这个周期就开始了。此时公司会确定愿景或目标，制定初始发展方向，配置将愿景转变为现实所必需的资源。在早期阶段，创始人和公司的身份不容易区分。