产业本身就是决定竞争优势是否见效的竞技场。企业凭着竞争战略尝试在所属产业中建立竞争地位，维持经营。然而，并没有一套放诸四海而皆准的竞争战略，我们只能针对特定产业与个别企业的技术和资产，拟定追求成功的经营战略。

大体上，企业选择竞争战略的考察标准有二。第一项是企业所属的产业结构。不同产业在竞争上的差异可能就很大，也不是所有的产业都能提供同样的持续获利机会，比如制药和化妆品产业的平均获利极高，但是服饰业和钢铁业就完全相反。第二项考察标准是企业在某一产业中的定位。一个产业不论其平均获利高或低，总有部分环节比其他环节更赚钱。

若将这两种标准分开来评估，都还不足以左右企业选择竞争战略。以获利高的产业为例，企业若选择了不正确的竞争定位，可能还是无法有效获利。此外，产业结构和竞争定位是不断变动的。产业的吸引力可能随时间而消长，成为阻碍新进企业的障碍或促使产业结构发生改变。竞争地位反映着竞争者之间一场永无停止的争斗。

虽然产业能决定企业的方向，但在另一方面也可以说，企业能塑造所处产业的吸引力和竞争力。成功的企业不仅回应它所处的环境，也尝试以本身的好恶来影响环境。当产业结构改变或出现新的竞争优势条件时，往往也造成竞争地位的变动。日本的电视机产业能在国际市场独占鳌头，是因为它能推出精密、便携式电视机品种，不同于市场上的既有产品，并以半导体技术取代真空显像管。因此，如果一个国家的企业能抢占有利位置，适时察觉、回应产业的种种变化，就有机会取代其他国家的竞争者。

产业结构五大作用力

要建立起竞争战略，就要先认识产业结构和它的演变过程。从国内市场到国际市场，任何产业竞争都包含下列5种竞争因素：（1）新加入者的威胁；（2）替代产品或替代服务的威胁；（3）供应商的谈判力量；（4）客户的谈判力量；（5）与现有竞争对手竞争。

这5种竞争因素的影响力大小会随产业不同而有所不同，但都多少对产业的长期获利能力有决定性的影响。因为像饮料、大型电脑、资料库、出版服务、制药和化妆品等产业必须同时注意这5种竞争因素，企业的投资回报率也相当可观。橡胶、铝、合金制品、半导体和迷你电脑等产业，通常只关注一种或一种以上的竞争因素，因此很少能维持长期的高获利。这5种竞争因素之所以能决定产业获利能力，是因为它们关系到企业的产品如何标价、必须担负的成本及在该产业中竞争所需要投入的资本。新进企业的威胁会限制产业的整体赢利，因为它带来新的产能，企图分食市场，使各家利润降低。有实力的客户或供应商也会为自身的利润而讨价还价。激烈的竞争更导致广告、营销费用、研发等竞争成本增加，而企业牺牲利润、降低售价的做法，都在吞食产业利润。同样，高度替代性的产品对客户的诱惑较低，不但限制了价格的制定，也会吃掉产业的整体利益。

这5种竞争因素也分别代表“产业结构”的功能，或说是支撑产业经济与技术发展的重要力量。以客户因素为例，便是企业的客户数量、每一个客户所担负的销售额（风险），以及某项产品是否符合客户本身的成本估量（这可能会影响到价格敏感度）等变数作用后的结果。新进企业造成的威胁则依品牌忠诚度、经济规模、营销渠道等进入障碍的难易度而定。