企业定位的另一个重要因素是“竞争范围”，也就是企业在所属产业内的目标有多广泛。竞争规模包含：产品的类别、营销渠道、客户类型、产品销售区域，以及可能相互竞争的相关产业。

竞争规模的重要性与产业的部门分工特性有关。几乎所有产业都有多样且区分明显的产品、多重选择的产品渠道，以及不同类型的顾客群。产业环节分工是为了满足不同的需要，因此一件不打广告的简单汗衫和一件经服装设计师精心设计的T恤衫，售价会大不相同。企业处于不同的产业环节，需要不同的战略、不同的能力，甚至依赖的竞争资源也不同。常见的情况是，甲国的企业可能在产业的某一层级成功（如中国台湾以平价皮鞋称雄），乙国的企业则在其他层级成功（意大利以高级时髦皮鞋著称）。

竞争范围之所以重要，是因为企业可借着参与大规模的全球竞争，或与相关产业竞争，建立互动关系而拉开战线，取得竞争优势。以日本索尼为例，它就是以全球市场为舞台，将品牌、营销渠道和专业技术共享，推出各式各样的电子产品，并以此获得优势。不同的产业之所以能产生互动关系，原因是彼此在竞争过程中具有可以共享并有利于竞争的重要生产活动或技能。

即使在同一类产业中，每家企业也会根据自己的战略选择不同的竞争范畴，这种细分现象在世界各国是很普遍的。企业不外乎选择在产业间拉开战线，或专注在某一环节中加强纵深。在包装机械业中，德国企业的产品种类多，而意大利企业则走专业、适合个人使用的产品路线。汽车业里，美国和日本的知名大公司以车款多样取胜，而德国宝马和奔驰侧重高性能汽车，韩国的大宇和现代汽车则以中、小型车为主。

根据竞争优势的类型和规模，我们可以组合出几种基本的“一般性战略”，也就是在某项产业中能脱颖而出的几种途径。在图2-2中，每一种基本战略都是不同本质考虑下的竞争概念。以造船业为例，同样建造巨轮，日本企业根据“差异化战略”供应各种类型的高价位船舶，而韩国造船业则采取“成本领先战略”，虽然船舶类型一样多，但不走最高级标准，原因是韩国企业讲求以更低的成本造船。知名的北欧造船业则采取“专业型的差异化战略”，专门制造破冰船与游艇等特殊用途船舶，这类船舶由于需要专业技术，价位也高，符合北欧昂贵的劳动成本。至于未来被看好的中国造船业，则发展“低成本战略”，供应最单纯的标准形式船舶，成本和定价甚至比韩国企业还低。

很明显，没有哪一种一般性战略可以同时适用于所有产业，但不同的战略却可以同时在同一产业的各环节共存，并且各擅其长。企业选择战略时虽然受限于所属的产业结构，但是没有一项产业可以仅靠单一战略成功。由于市场细分和优先考虑的差异，一般性战略也可以有它的多样风貌。

一般性战略的概念强调，竞争优势是每一种战略的核心，而企业必须有果断的决策力才能达到争取竞争优势的目的。当企业决定采用一般性战略时，它必须先设定竞争优势所在与将来能够达到的规模。