有必要事先认清的一点是，企业能表现的价值远超过内部生产经营活动的总和。企业的价值链是一个由许多“联系点”连接的网络，这些联系点的作用通常可以影响企业进行各种活动的成本高低或效益大小。例如，当产品采用高成本的设计、昂贵的零部件，达到更完美的质量时，一个好处也随之而来-售后服务的成本降低了。企业必须针对这些互动现象发展它的竞争策略，才能产生竞争优势。

价值链的联系点若要发挥功能，就需要各种活动相互配合。比方说，企业要达到零库存，它需要生产管理、出厂作业和相关服务活动（如装配）的合作无间。良好的协调不但使货品准时送达，也减少了不必要的成本。相互配合的活动不但能减少成本，而且有助于更有效地监控管理，以小成本的个别活动弥补大成本活动的损耗。此外，密切配合的生产运作也是降低时间成本的重要方法，对企业的竞争优势也愈显重要。像产品设计和推出时间的配合，订货、送货作业的协调，都可以省下相当可观的时间成本。

企业要发展竞争优势，必须先审慎管理价值链中的各个联系点。许多价值链中的联系点并不明显，竞争对手也不容易觉察。企业若想借由管理联系点获得好处，必须有精细的组织以供协调，还要有解决内部利益冲突的能力，但能同时兼具上述两者的企业并不多。日本企业就很擅长应用联系点，它们习惯在新产品的开发步骤中找出各部门之间的交集，以减少开发时间，并使生产流程更为合理化，并小心谨慎地检验产品质量，以减少售后服务所需的成本。

为了发展竞争优势，企业更需要将价值链看成一个系统而非个别活动的总和。因此当它要改善竞争位置时，就得从重建价值链开始，像重新进行业务分类、重新排定优先顺序或抽掉某些效果不佳的活动以取得大幅改善。一个很好的例子是意大利的五金企业。它们借由改变制造方式并发展全新的营销渠道，成为20世纪60~70年代全球五金业的主要出口企业。相机产业中，日本企业推出单焦广角镜头相机，同时更采用自动化批量生产，率先推行大量营销，使其品牌成为世界性的领导者。

事实上在产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商（提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务）、完成价值链活动的营销渠道与找到最后的客户。当然，由价值链提供的产品又成为客户所在价值链内的物料，并纳入客户的生产管理系统。