企业的永续竞争优势必须时时求变。无论处于何种产业，企业本身必须能引导而非坐视产业的走向。企业更需要在竞争者最可能侵入的地方进行加强式投资。如果生物科技是制药业研究发展的一大威胁，希望维持既有竞争优势的制药公司就应该及早发展更强的生物科技能力。若一企业的竞争优势开始衰退，该企业内的上下员工通常会有得过且过的心态，一方面指望别人新发现的科技不管用，另一方面又拒绝为上门的新客户群调整改变、漠视新出现的营销网络。

企业要保持既有的优势地位，必须适时放弃现有的优势以成就更高层次的新优势。韩国造船业能成为新的国际造船业盟主，其作出了一连串的改善（大规模扩建造船坞、采用新造船技术以降低劳动力成本与提高生产率、改造更复杂的船舶等过程），不但降低了韩国对传统竞争优势-劳动力成本-的依赖，且在人工成本仍具竞争优势时就开始为升级作准备。韩国的例子说明，企业升级与放弃传统竞争优势是个两难的选择。然而如果企业不愿意为升级而经历一场彻底的阵痛阶段，自然会有竞争者愿意尝试并取而代之，本书随后也将讨论国家环境与国民性格对企业行为的影响力。

许多过去成功的企业如今无法保持竞争优势，理由就是它们无法面对自我淘汰的阵痛和困境。毕竟，“自满”是人类与生俱来的天性。而另一个因素是，由于传统的竞争形态根深蒂固，企业内部即使有足以挑战沉苛的新信息，也往往被搁置一边。当相信传统战略的气氛逐渐形成整个公司的文化时，若有人提出改善的建议就会被整体视为不忠。享受到成功滋味的企业通常重视稳定性，难以预测的事绝不轻易尝试，所以会全心全意保卫现有的表现，任何改变的观念也因为层层考虑而遭到封杀。在这些公司中，除非旧的竞争优势已经确定成为明日黄花，否则新的战略很难受到重视。但是，当旧的竞争战略已经僵化、旧企业受到传统投资的束缚日渐加深或产业结构开始改变时，没有历史包袱的小公司或新加入的企业往往就成为创新者和新的领导者。

企业的战略调整能力与它的技术、组织模式、专业设备和信誉等条件是否能突破限制以因应新形态的竞争有关。事实上，酝酿竞争优势最重要的是靠各种专业的整合，但是企业要重新界定价值链不但困难重重而且所费不赀。大企业因为讲求规模竞争，也不敢轻易调整战略。此外，战略调整的过程通常会在某一段时间出现财务损耗与过渡期的混乱，有时甚至会有小幅度的退步，不得不调整组织规模。相比之下，没有传统战略羁绊的企业在采用新战略时所耗费的成本较低，组织调整的困难度也较小。这是为什么创新者通常是“产业新手”的道理。