国家竞争优势或国际竞争力的问题并不存在于本土化多国企业这一端。因为这种类型的企业每个国家都有，它们的竞争观点也是从本土的角度来考虑，国情不同更使外商很难取得竞争优势。这些产业的国际贸易程度若非相当有限，就是根本不存在。这种情形下，外商的角色会比较消极，或是几乎得全面授权给当地子公司。由于国家主导当地绝大多数的竞争规则，因此对当地企业而言，工作机会、员工和研发部门的地点选择都不成问题。像金属制造业和零售业就绝少提到国际贸易的问题。

全球化产业的情况则正好相反。整个世界就是各国企业国际化竞争的主战场，结果也将影响到国家的经济繁荣。企业要培养在全球化产业领域的竞争能力，需要在国际贸易和投资两方面大量下注。

全球化企业无论在哪一个产业环节中，都必须借国际竞争追求与发展优势。这种产业环境甚至可能特别符合某个国家的内需市场，因此本土企业可能大有发展。不过，全球化产业单把目标定在国内市场是很危险的，即使是母国市场也是一样。

规划全球战略 确立竞争优势

全球战略是企业在全球整合观点下，将它的产品卖到许多国家。跨国企业如果只是针对各国彼此独立没有关联的市场，并不等于拥有全球战略。欧洲企业如ABB集团、飞利浦等，以及通用汽车、国际电话电报公司（ITT）等美国企业，就是因为长期局限在各地独立的市场，所以它们的竞争优势正日益减弱，并任由其竞争者取而代之。

在全球竞争战略中，企业的市场是由许多国家形成的。这种市场的可观规模有助于弥补企业在研发先进生产技术上的庞大投资。它所面临的问题是如何管理全球销售活动的价值链，并随各地情形弹性调整这条价值链。

全球观点的战略提供了两个方向，可以使企业在建立竞争优势的同时，也抵消国内的不利因素。第一个方法是全球化企业可以在各国之间扩张以服务全球市场；第二个方法是通过全球化企业的能力来整合它在各国间的个别活动。价值链中的活动大多与客户息息相关，所有的营销举措、建立营销渠道和售后服务等活动，重点都在客户身上。以日本市场为例，企业必须在当地设置业务代表或代理商，以方便为日本客户提供售后服务。其他的活动可能也为了降低运输成本或汇率差价，而配合客户的所在地分公司。在许多服务业里，产品、渠道及服务营销必须越接近客户越好。企业通常必须随所要开发的市场到当地设点并配置相关资源。

而生产制造、技术发展、后勤供给等支持活动，通常可与市场分离，最后挑选出最合适发展的地点。在企业的全球战略中，这类条件常常需要考虑全球状况。为了争取全球市场，企业可以到某一个国家设厂并扩充经济规模，而不一定要在母国内部进行。