有时候企业也会碍于情势而不得不到当地投资。像装配生产线、市场营销部门或售后服务部门的进入，都有助于提高企业对该国客户服务和运营效率的能力。一个很好的例子是冷冻空调产业，美国的开利（Carrier）或特灵（Trane）莫不广泛在海外设立据点，以满足当地客户需求，增加服务效率。

企业选择地点时也会受政府要求的影响。例如，时下日本汽车、汽车零件和消费电子产品等众多企业广在美国和欧洲设厂的现象，就反映出欧美国家对进口产品设限的问题。与日本或德国企业的举动比较，早在第二次世界大战前，美国、瑞典和瑞士的许多跨国企业，就已基于同样理由，为排除贸易障碍、降低运输成本而采用分散式经营的模式。

分散式经营通常不易整合，力量也无法集中，因为各地的管理者都希望拥有权力和自主性。很多分散式经营的企业，由于无法发挥集中和协调的能力，竞争力正日渐衰退。

有关企业选择经营地点的问题绝不仅止于此。对企业而言，最好的地点应该是能形成企业基地的环境，尤其是能提供发展战略、研发、精密质量的制造能力。不过，如果要把企业选择地点的动机解释清楚，则已超过本书范围。

各地协调 合纵连横

企业的另一个重要问题是如何有效协调不同国家的经济活动，设计出有竞争优势的全球战略。协调包括信息流通、责任分配和联合作战。协调的好处很多，积累不同地点的知识和专业经验便是其中之一。假如一个企业的德国工厂运作成熟，其相关经验就可以帮助总公司管理在美国和日本的工厂。每个国家都有它的独特之处，因此决策者在判断产业活动时应该收集到各方信息和比较评估的基础。

企业在积累各国信息时，不应只限于生产和技术方面，还要包括客户需求和营销战略。真正具有远见的企业在整合全球营销网点时的用力最深，因而能防微杜渐，在产业有所变革前就得到早期预警、进行协调，同时产生符合市场特殊需要和经济规模等效果。例如瑞典的斯凯孚在各国分厂生产不同规格的滚珠轴承，经过汇整，每个海外子公司都能为客户提供规格齐全的轴承产品。

协调良好的分散式经营也使企业能轻松应对生产成本和汇率的变动。例如提高低汇率分厂的生产量，有助于降低整体生产成本。20世纪80年代后期，日元面临持续升值的压力下，很多日本企业就从这一方面下工夫。