思考人才分析

为了实施有效的人才管理，德国电信公司需要利用现有的人才质量和数量信息，明确新的人才管理系统的基本构成要素；了解未来人才供应的情况，按照人才的特点和发展规划，对后备人才库进行预测；根据公司的经营计划了解未来人才需求的情况。

为了搭建包含人才数量和质量信息的系统，需要统一整个公司的职级、职位类别和能力要求。最重要的工具是建立包含60 个职位种类的统一归类方法，每一个种类都包含自己的子种类。例如，人力资源是一个职位种类，下面有人力资源开发（HR Development）和人力资源业务合作伙伴（HR Business Partner）两类职位。这种归类方法比较合理，既提供了比较明晰的信息，让所有业务部门在整个公司范围内寻找合适的候选人，而且操作也不太复杂，不会让人难以驾驭。假设，现在德国电信公司的中国分公司需要一个金融类人才，他们就可以进入整个公司的人才库搜寻，判定是否有合适的人选。

这种设置让各业务部门有一定的空间来自定义系统的一些属性，从而满足自己的需求—如使用自己部门特有的能力素质。只要设置有意义，整个公司就必须保持一致。例如，在德国电信公司最高的三级管理层中，有一个通用的人才素质模型，因为一旦人才已经达到了公司的这三个层级，人力资源管理系统的当务之急是能够妥善地将高层管理者在整个公司内部进行调配。位于这三大层级的人员显然是公司的资产。同样，各业务部门使用同一套方法来评估人员绩效和潜能，其中潜能是在能力素质分析基础上进行评估（如图1-3所示）。共同的人力资源框架让不同部门使用相同的语言进行沟通，如果某个部门的高绩效/ 高潜能人才较多，就有必要将这部分人才输送给其他部门使用。

对每位员工进行附加的评估（如图1-4 所示），这一点非常重要。人才潜能的评估指标能显示员工是否愿意在某个职位系列内晋升。但是德国电信公司的人才选拔机制除了显示人才晋升的可能性外，还表明了某些人员转岗、跨部门调任的机会等。例如，下图有两个框打钩，这表明某人不仅可以在管理岗位上晋升，还可以转到专业技术岗位。

除了纵向的岗位调整外，加入横向调整（转岗），可以帮助组织在各个部门之间解决人才冗余和空缺问题，为有效的人才调配提供更大的空间。部门主管原来是从本部门的角度出发看待人才配置和发展问题，人才发展以晋升提拔的形式为主。横向的分配调任是全新的尝试。虽然这种评估方法一开始实施会有些难度，但这却是决策过程中必不可少的内容，可以让我们无须从公司外部招聘，按照晋升和转岗的机制填补公司内部的岗位空缺。人才管理逻辑框架的细微变动（加入横向调度的方法），结合有关人员转岗的数据，让人看到了原先被忽略的人才管理选择。不管公司现在面临的是什么问题，是招聘、裁员、重组或是精简员工人数，横向调岗的相关数据可以让我们更好地审视组织内部还有什么其他选择。通过一个通用的人才管理系统的自动检索功能，我们就能搞清楚其他业务部门中有哪些人可以填补某部门目前空缺的岗位。

德国电信公司人力资源负责人托尔斯顿·比特林麦尔告诉我们：“近来，我们从人力资源部门调出一个人进入内部审计部门。如果没有一个公开透明的人才数据库，如果我们不能了解她个人的职业规划，就不可能让她转岗。这一人才管理调度系统为我们创造了更多的机会。”