虽然这三类核心要素每一个方面都可以自成一条曲线，但是从消费者的角度来看，这三者是相辅相成、层层递进的（例如，该岗位的法定要求就低于航空公司对乘务员的基本期望）。

从图2-1 的左边可以看到该曲线的斜率较高。因为乘务员如果没有按照法定程序操作，就有可能导致事故、招致罚款。一旦乘务员的操作满足了这些法定要求，在这一点上再提高就不会带来很大的价值。

在图中间，曲线上升是因为被期望的服务能为乘客带来额外的舒适和满意。但只要所提供的服务在预期的范围内，就不会太引人注目。

在图的右边，曲线再次迅速上扬。乘务员代表了航空公司的形象，因为商务舱或一等舱乘客飞行中60% ～ 90% 的时间是与乘务员共同度过的。从乘客抵达机场到他们到达目的地领取行李这一期间，乘务员在塑造航空公司的品牌形象、保证乘客的旅行安全方面起到了核心的作用。因此，他们对公司的经济收益起着最关键的作用。由于乘务员与乘客有这么多相处的时间，很多航空公司试图利用乘务员创造更多的收益机会（请他们在飞机上出售食品，提供免税商品等）。航空公司将从乘务员队伍的建设投入中获得巨大的收益，因而尽可能鼓励他们提高绩效，从而出现了图2-1 右边的现象。

图2-2 比较了空中乘务员和机长的岗位绩效提升回报率曲线。从图左边可以看到机长满足相关安全法规所带来的绩效提升回报率曲线要远远高于空中乘务员所对应的绩效提升回报率曲线，这完全在情理之中。图中间，机长的岗位绩效提升回报率曲线非常平缓，因为无论对于航空公司还是对于乘客而言，机长满足了基本的岗位要求后（做到了按时起飞、安全飞行），其额外服务所产生的附加价值十分有限。假设机长与乘客面对面接触的时间占乘客整个飞行体验的1%。如果机长能从自己的驾驶舱中走出来亲自与一等舱的乘客打招呼，虽然有可能是比较难忘的经历，但是这样做并不能大大提高顾客飞行体验的质量（如果某位商务人士希望好好利用飞机上宝贵的时间，机长的出现还有可能让人反感）。因此，图2-2 的右侧，可以看到乘务员的岗位绩效提升回报率曲线很快跃过了机长的绩效提升回报率曲线。

表2-1 列出了航空公司在空中乘务员和机长这两类岗位上进行人力资源投资的结果。在客户体验方面，他们有着不同的岗位绩效提升回报率曲线。通过审视不同的绩效提升回报率曲线，就自然会对这两类人员进行差异化的人力资源投入。实际上，公司应该在判断一个岗位是否为核心岗位的基础上进行相应的人力资本投资。但是公司传统的做法是搞一刀切，对整个团队提供一样的投入。这种方法不仅有浪费资源之嫌，更有可能阻碍员工绩效提高（例如，根据岗位的绩效提升回报率曲线，机长本应该按照比较平缓的曲线办事，但是对所有岗位一视同仁的制度，可能要求机长过分追求本职工作以外的表现，而这种做法并不利于提高其绩效提升回报率）。