导致“中国企业”执行不力的第三个原因便是管理层能力的不足。按说，能晋升到管理层的中高层领导成员都能力超强，否则凭什么得到上司的认可。但从我们常见的晋升通道而言，晋升者一般都是因为某方面专业能力的突出而得到擢升与常识的。如，营销人员的个人业绩突出，被提升了区域经理、营销总；车间工作人员的工作认真负责，被提升成了车间主任、生产总监等等；培训专干被提升成了人力资源总监。如此种种，他们都是某一领域内的佼佼者，但他们职位升迁的同时，往往还停留在原来的专业能力层次上，并没有迅速地进行身份的转移——他已经变成了管理者，需要提升自己的管理能力，他的工作不再是做孤胆英雄，而需要靠管理别人产生岗位价值。从基层到中层的定位变化，你不能只对自己负责了，你还要对自己的部门、团队负责，要想办法激发每一个人的工作热情和积极主动性，做好团队的时间管理、目标管理等等通用管理，让这支团队为企业创造最大的价值。摇身变成企业的管理者之后，能力的侧重不仅是专业能力，更多的是管理能力，但目前“中国企业”的管理能力普遍不足，尤其是技术出身的领导者，都是重技术轻管理。这时候，管理层通用管理能力的普遍不足，使得企业战略无法执行、落地、实施了，由此就造成了一个团队、一个部门执行力的下降，进而影响到了企业的综合实力的提升。因而，对管理层通用管理能力的加强与培训已经变得刻不容缓了。

知，而后行。探究的意义就在于改变，所以，“客观已经是客观了，再强调客观意义已经不大，重要的是如何改善这个种客观”。