五、教练他人 （Train or Coach Others）

充当教练：当受训者在岗位任职具备一定经验和资历，能对某项能力熟练运用并是团队内的楷模，在学习过程中以传授他人的角色培养他人同时实现自我提升，巩固优势。

培训他人：担任企业内部讲师，为其他员工进行相关能力方面的授课。在准备和讲授课程的过程中，也可以加深自己对能力的理解。

六、常规培训（ Classroom Training）

内训课程：是针对企业内部员工展开的培训项目。可以是外请老师来讲课,也可以是内部培训师讲课；可以在企业内部会议室举行,也可以到外面会议场所举行。内训的最大特点是根据企业的培训需求，为企业量身定做。

外派培训：通过内部推选与审批，从企业培训经费支付指定人选到外部机构进行各类培训。

拓展训练：以体能活动为引导，引发出认知活动、情感活动、意志活动和交往活动，有明确的操作过程，要求学员全情投入。拓展训练的项目都具有一定的难度，表现在心理素质的考验上，需要学员向自己的能力极限挑战，跨越“心理极限”，最终达到团队协作、超越自我等目标的培养方式。

研讨会/分享会：通过一对多或者无领导小组形式对特定的主题进行集中的探讨、分析和深入研究，达到深度交流与统一共识的目的的一种培训方式。

（资料来源于百度百科）有位总监看到了这张图，深有感触地说：“噢，我原来觉得员工提高能力就是要上培训或者出去听MBA的课，现在看来其实培养方法是多元的，有很大的选择空间。”

姚兵也跟着发言了，他认为客户导向这个能力在绩优期可以通过E-learning的方式来学习网上课程，例如“客户服务ABC”。他顺便还向大家推销了他掌管的E-learning 系统。

听完姚兵对E-learning的介绍，崔世波补充说：“尤其是对类似于企业文化、入职培训、IT技能培训等基础类型的培训，做成标准的线上培训系统能够最大化缩短周期、节约培训成本。所以我们可以考虑将部分课程内容放进E-learning，这样更方便一线的区域销售经理随时随地学习。”

讨论完了“客户导向”，崔世波看着“团队管理”这个能力指标特别阐述了自己的观点：“我还比较关注的一点是‘接受教练’的培养方式，它对‘团队管理’能力的培养是非常有帮助的。也是我们除了要强调销售经理自己学习的责任外，组织上也应该为这一重点培养人群配备导师，让他们可以随时接受反馈和辅导，这样提升得才快。为了能保障‘接受教练’的培养方式容易实现，我们还需要建立导师制。以前我在BJ公司时推行的导师制就起到了很好的效果，我建议慕澜未来也要把导师制建起来！”工具小博士15：导师制

导师制是指企业中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家，与新员工或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。

其中导师应为企业中富有经验的资深员工，他有培养和指导别人的责任和义务。导师在日常的工作中对指导者进行在职知识指导和提出职业发展规划建议。

导师制实施的益处

1.有利于领导力建设：通过对导师的培养，提升其领导力，作为公司后备干部的重要来源和参考，有利于领导力建设和发展。

2.有利于企业文化建设：通过导师辅导，能更好地了解并理解公司的企业文化，促进员工认同并融入公司的企业文化。

3.有利于员工胜任工作：通过导师对企业文化的宣导和技能的辅导，对个人的关怀和职业生涯的设计，有利于提升员工的工作热情，更能胜任工作。

4.有利于知识资产转化：分享交流可以将导师所拥有的隐性知识经验转化为显性知识经验，并在新员工或者经验不足员工中进行传递，帮公司带来更多无形资产。

（资料来源于《经理日报》、多媒体报刊网、致信网）讨论会继续进行，当大家讨论到“持续学习”这个能力时，有个销售总监提出了疑问：“这个能力好像很难培养吧？难道还要再去教他如何听课、如何读书、如何做笔记吗？”

沙顾问马上补充说：“是的，持续学习这个能力不容易培养，很难在短时间内提高。但我们还是应该想办法找到一些学习任务和工作任务，通过在岗实践的方式来带动学员思考和实践，这样也会无形中带动一线销售经理学习能力的提升。所以我们也特别推荐慕澜能给区域销售经理安排一些行动学习的活动。针对这个行动学习的问题，我们还特别给大家准备了一个案例介绍。”工具小博士16：行动学习

行动学习（Action Learning）主要是指在一个专门以学习为目标的环境中，以组织面临的重要问题为载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到开发人力资源和发展组织的目的。行动学习提出者雷文斯认为：L=P+Q，即学习（L）是通过把掌握相关专业知识（P）与提出深刻问题的能力（Q）相结合来完成的。行动学习不仅有利于促成组织问题解决，同时也能在很大程度上帮助参与行动学习的参与者拓宽视野、增长知识，掌握新的能力。

（资料来源于道客巴巴网）