第四节 标杆实践借鉴，梯队培养体系雏形

人才梯队建设框架形成

项目汇报会上，顾问的建议和周董的嘱托都让崔世波对梯队培养的事情有了更多的关注和思考。项目结束后第二周，崔世波找到姚兵，开始讨论梯队培养计划的事情。

“我知道你一直在筹划人才培养的事情，还记得我当初找你和董乐一起开会时说的重点吗？”崔世波问道。

姚兵看着他，点点头，回答道：“记得，当时我们关注的重点在于研发序列的梯队培养，现在来看，我觉得公司管理人员的培养需要有一个大动作了，但是具体的思路我还没有。”

“是的，把白板拿过来，这个问题我们一起研究一下！”

姚兵把白板拿了进来，放在了办公室正中央，崔世波依旧拿起那支红笔，开始写写画画。他明白，管理人员梯队培养计划对于公司战略的重要性，但是整个计划从策划到实施的过程质量保证核心在于姚兵，要让他深刻地理解，这个计划一定要出自他的思考。

“知道我们做这个计划的目的吗？”崔世波边写边问。

“提升管理人员整体能力，保证有持续的人才输送。”姚兵回答道。

“是的，要知道战略目标的实施来源于人才保障及文化支撑，我们的管理人员梯队培养计划就是要做好管理人才的保障。人才是企业做大、做强、做久的强大动力。你这个培训经理，身负重担啊! ‘邮件门’给我们提了一个醒，我们需要打造一套完善的管理人员梯队培养计划，通过梯队培养有效储备未来的管理人员。（见图3-10）”

图3-10公司发展核心模式分析图

姚兵认真地思考着这个问题，虽然很认同这个观点，但是对于如何搭建起这个系统的培养体系，还是没什么头绪。

“你花点时间去找一些标杆案例看看吧，这个阶段对于标杆的借鉴很重要，我也会思考一下我们的思路。”崔世波说完，回到座椅上，拿起桌子上的一叠资料给了姚兵。

在接下来的两周里，姚兵带着崔世波的嘱托出发了，他通过搜寻深入了解了不少本土企业在管理人员梯队培养上的经验。这其中，最典型的是TCL的管理人员梯队培养方案。

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