另外，不要期望一夜之间就能够成功地改变。完全成功的转型，需要管理者花费数年的时间。很多组织错误地认为，一个新上任的经理，几个月后就应当跟上进度，但研究结果清楚地表明，这种想法是错误的。

有一项研究在五年时间里追踪了2600位新上任经理的发展。研究认为，只有25%的经理成功地转入了他们的新角色。事实胜于雄辩，这是一份令人震惊的追踪记录，也充分地表明了，公司想在训练新上任经理方面急于求成，只会遭到严重的失败。

不幸的是，问题实际上还要更严重。上升领导研究机构（The Emerge Leadership Research Institute ）收集的数据显示， 从2005年到2008年，完全成功转型的经理百分比，从25% 下降到16%。

上升领导集团（Emerge Leadership Group）的主席吉姆·温特沃思说，公司显然没有花时间来确保新上任的经理成功转型。“他们希望新上任的管理者们达到公司预期的目标，但是他们不关心如何实现这一目标。结果，管理者根本没有把注意力集中到管理责任上，而是自己亲手做了大部分的工作。”

温特沃思还说，一种非常普遍的现象是：管理者花85%的时间去干原本应该分配给一线员工干的工作。

显然，为达到期望的目标，很多工作都是管理者们亲自在做。如果公司的期望里面没有包括学习管理层的核心职责，那么，新的管理者会忽视它，然后渐渐进入微观管理的模式。

考虑到这些，职能培训就变得非常重要了，而且新的管理者必须虚心学习，了解他们的新职责。这一点怎么强调都不为过。刚刚晋升的管理者，就如同完全开始一份新工作一样，必须从思维上有所转变，而且必须从大局看问题。另外，许多新的技巧也是走向成功的要点。

另外，你必须意识到，仅仅靠潜移默化，无法成功地转型。下面的这些描述，也许你认为有些夸大，但是它却阐述了一个重要的真理：

唯一一个既能让你在作为一线员工时获得成功，也能让你在作为管理者时获得成功的技能，就是学习的能力。

不能仅仅因为某人在他作为一线员工时具有竞争力、超过其他人，就认为他不需要别人的帮助，就能成为一个好的管理者。管理是一个全新的工作，新上任的人必须学习新的职责，公司必须培训、指导并训练新的管理者，让他们成功地理解并履行新的职责。没有这些学习，微观管理极有可能成为（或继续是）问题。