张海蓉  天美（中国）科技有限公司市场部总监

我在一家德国仪器制造商的中国代表处工作。2011年，中国代表处迎来了它的10周岁生日，也是我在这里工作的第10个年头。

10年间，中国的业务额增长了19.5倍，已经成为公司全球最大的业务板块。首席执行官KB先生对中国很重视，看到了中国市场的巨大购买力，从2005 年起KB 就有意收购一家国内的制造企业。然而，关于这个并购的谈判延续了7 年，至今依然悬而未决。

说起并购，KB 总是信心满满，因为这位很富有挑战精神的创始人，20 多年前以6 000 多马克的创始资金创办公司，从代理业务开始，正是通过一系列成功的并购，成功转型为制造商，并不断扩充自己的产品线。1999 年公司在法兰克福上市之后，更是加大了全球化的步伐。粗算起来，KB 先生先后成功收购过十余家德国制造企业和一家美国制造企业。

可以说，KB 先生的创业之路也是并购之路，并且取得了耀眼成绩。每每跟他聊到并购，他都兴致勃勃，绘声绘色地讲述他是如何解决一个个人员调整和文化冲突难题，顺利地实现整合与增值的。

但是，对中国的这起收购案，怎么就这么难呢？除去德国与中国文化差异过大、收购对象规模较大等因素，后面隐藏着的，是一个更艰难的决定，这就是：“中国制造”你敢不敢的问题。

多年来，“德国制造”对于我们在中国的发展至关重要。德国人的机械产品以其精致加工和持久耐用闻名于世，特别是我们所在的仪器制造业，德国产品有着良好的口碑。虽然产品价格比同类的进口产品要高出10%~20% ，但很多情况下，依然能够符合买方对德国产品的心理价位。这已经成为我们的竞争“王牌”之一。

于是，中方管理层对并购一直持反对意见。大家都非常担心，一旦我们的产品掺进了“中国制造”，尽管只是部分产品线，势必会对整个品牌形象产生影响，使我们失去竞争优势，最终使成本的降低得不偿失。

我记得总经理在管理会议上第一次提出这个并购案时，我是持支持态度的。原因如下：