拉里和谢尔盖有种天生的直觉，能以高信噪比的方式把数据呈现出来。这就意味着，他们不会在用户真正想要看到的信息上面添加无用内容。因此，在Google搜索结果中不会有闪烁的广告；在公司主页Google.com上，也找不到指向Google提供的所有业务的链接；Google的实际搜索结果不会像我们的竞争对手GoTo.com一样混杂广告。对运作系统的腐蚀就是对纯洁的亵渎。

在一次讨论如何提高用户搜索频度的会议上，我曾经建议：“我们可以尝试推行一个用户忠诚度计划，就像航空公司推行的常客飞行里程累计计划一样。”

拉里皱了皱眉头。当他认为你的意见荒唐透顶，简直应该为自己有这样的想法感到羞愧的时候，这是他的一贯表现。

“常客飞行里程累计计划是在作恶。”他说道。

“是吗？”我只记得自己累计飞行里程数字的最后三位是666，其他的记不起来了。

“他们会鼓励人们乘坐那些并非最便捷也不是最便宜的航班，仅仅是为了增加积分。这些乘客的雇主最终要多花钱，而乘客自己则浪费了时间。”

忠诚度计划把忠诚凌驾于效率之上，那是大错特错的。

高效，节俭，正直。我想，要是把这几个词绣在旗子上，绝大多数Google人都会向它致敬。在进入Google工作的试错过程中，我还发现了其他的运营准则，但是上述三点是所有这些准则建立的基石。

置身Google之中，让我们仔细地探究一下我的五十几位忠诚的Google同事是怎样辛苦、节约、高效地取得那些成就的。

不空谈，要实干

据我所知，虽然我是Google公司的59号员工，但是我和别人没什么不同，因此工号大点小点都无所谓。我们每个员工都各尽所能，为了人类更好地获取信息而不断努力。在这种不讲究身份地位的环境中，就是级别最低的工程师的能力远远超过我，那也没关系。

理论上是这样。

实际上，如果你不是工程师，你的第一守则就是不要妨碍工程师的进展。我不是技术人员，出了技术问题的时候，没有哪个Google员工会说：“嘿，咱们问问道格拉斯吧！”但是，每天不学点新东西，你就没法在Google工作，尽管你可能不会有意去学。我跟他们坐在一起吃午饭的时候，绝大多数工程师都会无拘无束地谈论自己的工作，而且通常他们并不介意用大白话向我解释。尽管有这样一种压力，Google的工程师们更倾向于向着高效率的目标努力，而不是高谈阔论自己多么能干。这是一种崇尚“不空谈，要实干”的文化，这种文化让津津乐道技术成就的做派显得很怪异。

例如，有一段时间我曾经主持每周五的公司例会。这个例会涉及整个公司各方面的事务，拉里和谢尔盖会总结一周来的工作成绩，而我们则在那里吃烤肉，喝啤酒。工程师们很不愿意报告自己做的工作，以致谢尔盖经常苦于没有东西好说。

“你手下至少有300人，所以一个星期就相当于一个人工作6年。如果我6年的工作就是表上列的这些，那我会没脸见人的。”谢尔盖在一个星期五的例会上向一位主管说道。

沟通问题会在本书的后续章节里不断重现：工程技术和市场营销之间的问题，拉里、谢尔盖和其他人员之间的问题。等你读到的时候，你就会明白。

那么，现在你知道：我当时其实对Google公司和我本人面临的挑战并没有什么总体概念；我也不知道我们的企业战略是什么，以及员工工资和硬件投入的钱从哪里来；甚至我对公司不合常规的管理规则、无时不在的压力氛围，以及孕育极端主义的企业环境全都一无所知。但是，起码我辨别出哪些规则是行之有效的。

现在你已经比我准备得更充分，可以着手了解Google的冒险经历了。我当时的认知历程是从1999年晚些时候开始的，那是在我步入不惑之龄一年后了。我当时本该遭遇一场中年危机，但我获得的却是一次新生。