乔纳森·罗森堡之前是Excite@Home公司（一家宽带网络提供商）的执行官，他非常聪明，董事会强烈暗示，他是符合Google要求的最佳人选。乔纳森却另有打算，他决定再在Excite公司干上两年，然后到Google就任负责产品管理的副总裁。不过，他留下的不只是一份简历。他让拉里和谢尔盖相信，只要不篡夺工程部的神圣职权（而且唯有这样），组建产品管理部门才有可能。上帝不允许Google成为一个市场驱动型企业。在市场驱动型企业中，调查人员确认消费者需求，然后由产品经理引导工程师开发对应的产品。可从我的经验看，这没什么不对。

“我们作个缺口分析吧，有哪些需求未被满足？我们能占据的市场份额会有多大？”我在报社的时候经常这么说。

如果你是一名才华横溢的工程师，看着自己的绝妙主意因为反响不好而不被采纳，那种感觉就像是眼瞅着坏蛋把蝴蝶的翅膀撕下来一样。正确的做法就是义无反顾地去做好产品，以此证明你有这个能力，而且你所做的是一件很棒的事情 嗯，最终你就完成了一件非常棒的事情。

内心纯真的技术狂人会争先恐后地逃离产品驱动型企业建造的地狱，在这种地方，企业全身心地追逐利润而非完美的产品，企业老板也对技术一窍不通。产品经理在这种企业的角色就是引诱对自己的真实意愿茫然无知的社会公众上钩，同时奴役工程师作成芝麻点儿的改进，然后包装成促销产品，像一头头抹着口红的猪一样在消费者面前炫耀展示。

拉里和谢尔盖不允许这种事情发生在Google。他们欣赏的是通过技术突破，以及进行匠心独运的灵感设计所产生的与生俱来的内在美，诸如对人名“小甜甜布兰妮”的上百个变体进行拼写检查，或把光速自动转换成人们熟悉的度量单位等。为达到这样的目的，Google的产品经理就需要足够精明，能理解工程师，但是又不能胁迫工程师，也不能让工程师成为他的下属。这个人可以直接向创始人汇报工作。在需要的时候，这个人应该支持他们，但是又不能在一些琐碎的细节问题上浪费时间。

“我是第一个跟工程部一起定义产品而又不是工程师的人，我们决定把这项工作称为产品管理。”萨拉尔回忆说。

萨拉尔转变成为只有一个人的部门，从而把其他流程补充完整。2000年1月，一切变得井井有条起来。

“互联网正在被大肆炒作。”约翰·多尔在网络热潮刚开始的时候这样说。硅谷很重视他的声音，因为他通过KPCB向升阳、网景、康柏、亚马逊等市场赢家的投资证明他有不可思议的敏锐预见。现在，约翰·多尔作为我们的董事会成员，要根据以前投资的成功经验，为我们制定最佳管理流程，从而加强Google脆弱不堪的流程管理，拧紧原本松散的决策链条。

“今天上午跟多尔开的会收获很大，他努力给我们这些人灌输的思想给我留下了极其深刻的印象。”辛迪有一天这么说道。

多尔的企业成长控制办法自成体系，被用来制定目标并衡量进展情况，他称之为“企业目标与关键结果系统”（OKRs：Objectives and Key Results）。比起一周之前谢尔盖发布公司目标时用的那个模模糊糊的特殊列表，这个体系更加系统化。

多尔教导拉里和谢尔盖：“目标具有重要意义，目标能够导向行动，目标表达了你要实现的内容，而关键结果就是对如何实现这些目标的细化。”如此说来，关键结果就应该雄心勃勃、可以度量，也有明确时间表。多尔告诫两位创始人，目标和关键结果不能太多：5个目标，4个关键结果，这就足够了。

拉里和谢尔盖最先提出的目标包括：“争当市场领袖”，“提供最佳用户体验”，“完成或超额完成营收计划”。这些宽泛的目标倒是因为范围很广而保持不变，但是我们用以实现目标需要采取的步骤，也就是关键结果，则不断变化：开始是“每天增加50万用户访问量”，后来是“启动10种语言版本的Google服务”，最后变成“遴选首席执行官”。