在我们公司的每一层级，太多的消耗是由于自我为中心、随随便便和漫无目的存在。来仔细想想我们做出的把服务推行至街头的决策吧。一位高管有一个在我们服务区域之外居住的朋友，这个住处是一座综合性公寓，有很多残疾人在那儿住。在没有制定出一个适当的详尽计划的情况下，这位主管就决定我们要在那儿开行按需公交。没人质疑那个命令，即使员工知道那是错误的。不幸的是，几年下来，开行这条线路的做法花费了组织成千上万的美元，却不在意是否那些稀缺的资金需要投入到业务运营中更至关重要的其它地方，不在意这种做法是否有利于组织的长期健康或能更好的服务于组织使命。

我没试图给几年前就在管理局的高管们戴上枷锁，这与以家长式作风制定决策是不一样的。当这样的行为定义文化时，你会陷入困局。在很多场合下，我们公司同情那些有着伤心故事的人，会给他们安排个权宜之计的工作。随着时间的流逝，像如此行善般的做法比比皆是，最终表现为大量资金的流失。这还不是最坏的情况。在我们公司，许多以自我为中心的决策是明显行不通的，但是大家也不在意。当公交车的卫生清洁成为问题的时候，一位主管要解决这问题，于是他就把一大群员工集合到正修着车的车库里，然后他抱怨车辆的脏乱让他多么的不悦。当这位主管不断抨击车辆卫生状况的时候，员工们的脑袋都耷拉了下来。接着是出人意料的情况，这位主管宣布任何被分派脏乱车辆的公交司机，特此授权可拒绝将车辆驶离车库。

如此情形听起来确实很酷，一位采取强硬立场的领导者。实际上，这也确实让这位主管在面对司机们的时候很是威风。司机高兴地狂叫着，想到那天不用非得开车了，他们拍起了大腿。然而，那个指令是不具可行性的。正如我们的一个老司机布鲁斯·范德沃特说的，“顾客需要的是公交车，脏点没啥，能去他们要去的地方就行。”所以实际上所有人都没理睬这个命令，问题依旧。公交车没有变得干净起来，表现没有任何改善。这位主管通过在几十位员工面前展示权威而获得了短期的自我膨胀，但是在很长的时期里，组织付出了代价——因为什么都没有改变。

在另一个情景里，一位高级领导认定我们的公司应该使用更小一点的公交车。然后，他适时的把这个问题移交给了他手下的职员，让他们来决定该买什么型号的车辆。这位职员用了几个月的时间，在咨询了机修工、司机和汽车制造商后，分析了所有的信息并细查了预算，最终得出了推荐型号。一个大型会议为此召开了，所有参与了公交车选型过程的职员参加了会议。最后，他们在这位高级领导的办公室里表达了他们的看法。“这些看上去不像公交车，”领导坐在桌子后面表示。“把目录给我！”他们照做了，然后领导翻了翻，“好，这些像，”领导说，指着一款。“就买它！”

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[1] 大卫·莱特曼（David Letterman）是美国哥伦比亚电视台著名的脱口秀主持人。——译者