CEO不泊车

我们通过定向于一个崭新的、更具参与性的决策过程来与过去的作法迅即地作别。那年，一次又一次的，我放弃控制那些职能之外的大大小小不需要CEO直接关注的事务。我清楚地表明，管理者不应再派发“保险奖励”。起初，这看上去让员工感到奇怪。一个星期六的早上，在我履任不久，我在办公室接到了一位公交车司机的电话。这位司机告诉我，他的领导——一位副运营主任训斥了他，因为他把车停错了车位。这位司机给我打了电话，想知道应该停在那儿？

“你是在严肃地问我这个问题吗？”我问。

“您看，您是CEO。凡事你说了算，是吧？我该停哪儿？你怎么决定？”

我在椅子里做了一个放松的姿势，然后摇了摇头。“我不管停车的事儿。你的上司说你该停哪儿，那就停哪儿。”

除了停车的问题，我还化解了一些员工之间的小争端。我从没有主持过一个底层工会员工的委屈听诉会，一次也没有。这不是说工会员工碰到困难时我不会见他们。任何时候、任何员工想见我，我都尽最大努力去满足。不过有所区别的是，我的规则是他们不能带工会代表来。在我看来，会见员工就是为了努力化解员工的问题，而不是背着劳资关系专家去处理工会的不满。如果员工坚持要工会代表参与，那么那位员工可以通过通常的劳资关系程序处理这个问题。如果这名员工确实想解决问题，欢迎他（她）单独来见我。

第一年，我们结束了让CEO复审并武断决定所有管理人员薪水调整的惯例。从那时起，员工要基于客观计量出的绩效来得到薪水（本书后面会展开讲）。在前面猛拉快跑的员工所奋力推进的日常工作自然要比那些在后面驻足观望的做得好。实际上，这一新政策把薪水的决定权向下推移了一个层级。部门主管会掌握一定的资金并视情形分发，但是有一条规则：向同一部门主管报告的员工不能获得同样的薪水调整。我不会通过允许主管们给每个团队成员同样的薪水调整来使其脱身于此。有些人比别人工作努力了，他们就应得到更多的报酬。

一些部门主管憎恨这个新政策。长久以来，家长式作风已经让他们脱开了身。“我乐于让你赚更多的钱，”他们过去常用平静的语调对他们的员工说。“我认为你干得不错。但是他只会付你这么多。我该怎么办？”有些员工也憎恨这个新政策。他们已经驾着马车远去了，沐浴着阳光，好多年了。这种日子不会再有了。我们不会再用片刻的时间去负担维持报酬与绩效之间的差距。把自我为中心从决策中脱离出来意味着增进所有员工的自我责任感和他们的报告——有些我们也会在后面进一步详细探讨。