同时，作为李健熙信息化人才培养政策中的一环，信息平台教育研修院“multi-campus”于1996年宣告成立。通过开设完全信息化的教育课程，提高了集团业务效率。

另外，为了用最少的费用达到最快的速度，三星把所有的工序承包给专业的物流企业，通过物流革新1C1B（One Contact One Bill），优化和提高工序的效率。企业的物流业务还需要依赖专门的物流企业，企业本身可通过重视物流战略来提高物流环节的效率。

设计革新是产品革新的生命质量革新。手机产业是李健熙挑战精神的产物。“用球棒打出180码的人，得到教练教导后再多打出10码是轻而易举的事，倘若再努力学习就可以打出220码。但是要想打到250码以上，握棒的方法和站姿都得改变。” 李健熙指出，不管花多少钱，不管用什么方法和手段，一定要生产出与摩托罗拉水平相当的产品。

于是，三星SCH770 Any call应运而生。但是，从报道中得知1995年上市销售的手机有产品质量问题时，李健熙立即指示回收产品。15万部手机被回收，已购买该手机的消费者获得了三星提供的新产品。回收来的价值150亿韩元的手机，在全体员工面前被砸碎后焚毁。这一事件成为18万三星人推进产品革新，制造全球市场通用产品的助推器。

到目前为止，三星在制造某种产品时，如果缺乏基础的程序革新，则必须在完成程序基础构筑的同时尝试进行产品革新。三星首先进行产品革新的是“名牌电视”。从1994年到1995年以“会长项目”（S项目）的代号进行，负责人是对电视开发毫无经验的吉川良三。

这个项目从款式设计到研发，所有过程都以革新为基础，是一次产品革新的尝试。这次尝试的目标是正式引进将来广泛使用的三维CAD技术，通过实际开发产品，使全公司深入理解CAD/CAM的效率，这是李健熙的真正用意。

这次尝试取得了巨大成功。开发时间由原来的18个月缩短为12个月，不仅花费减少了三成，质量也提高了。这样的电视产品革新由名牌电视开始，从过去的电子管电视，到PDP电视、LCD电视、LED电视、3D电视，如此不断地进行产品革新，三星才能在今天超过索尼，成长为位居世界首位的电视生产企业。