刘总“亡羊补牢，为时不晚”

刘明是一家男装企业的老板，于2000年从国内一家知名品牌的服装企业辞职创办了这家公司。刘总在服装行业经验丰富，非常熟悉男装行业竞争态势：一是供应链响应速度，二是服装做工的精细程度。加上多年来在行业内积累的内销、外销业务渠道，公司发展非常快。2007年销售收入已接近9000万元，员工将近1000人。但随后的2008~2009年的两年时间里，业绩总是在9000万元左右徘徊。尽管刘总费尽心思，先学丰田，再学ZARA，却收效甚微。后来，刘总便向行业内一位资深的朋友请教，并先后几次请这位朋友到公司实地考察。 

经过考察，这位朋友向刘总提出考察意见，他认为问题并非出在生产体系，也不是市场出了问题，关键在于营销体系。具体来说就是：营销总部各部门的功能与职责不清，导致整个营销体系无法从组织上发力形成有效运转。

听了朋友的意见后，刘总自己进行了深入的分析与检讨，发现确实如朋友所言。公司虽然于三年以前健全了营销总部的组织机构，成立了市场部、业务部与大客户组等部门，但实际上这几个部门确实没有发挥作用。平时对提出的问题相互推诿，没有哪个部门愿意主动承担责任，甚至很多客户投诉都需要刘总亲自过问才能得到处理。

经过反思，刘总意识到，营销总部出现目前这种状况，根本原因还是在于自己之前精力主要放到生产与研发上，忽视了营销总部的管理与建设。营销各个部门的功能与职责没有明确划分，也没有考虑到应该去找一名合适的营销总监或副总来领导整个营销体系，导致营销总部各个部门各自为政。

找到这一原因后，刘总便在接下来的两个月重点解决营销总部各部门的功能分配问题：制定出了明确的部门职责，细化责任区域；对各种问题产生的责任主体做了明确界定，做到事事有人管；还选拔了一位得力的营销总监加强营销体系的管理。

经过整改，该公司整个营销体系的作风很快得到改善，工作效率明显提升，同时也提高了一线营销人员的士气。2010年公司的销售额达到1.2亿元，2011年销售额达到1.6亿元，连续两年增长率都在30%以上。