结构调整决定外部功能

浙江一家小型的专业建筑设备制造企业，始建于1995年，占地面积21000平方米，现有总资金1500万元，固定资产600多万元，职工 150名。虽然其产品质量，企业信誉等在同行中深受好评，但公司近年来，年销售额始终徘徊在3千万元左右。虽然企业决策者制定各项拉动销售的政策，但一直难以见效。

一位咨询顾问通过对企业的短期调研，发现该公司产品在浙江绍兴和杭州两地的销售额就达2千多万元。这两地经销商的销售量占公司总销量的80%，这两地客户由公司老板直接管理，销售政策对这两地客户极大倾斜，随意性很大。销售部管理一些散户，负责开拓新市场。因销售资源的匮乏，政策的不配套而士气低落，进展缓慢。销售经理换了一任又一任，都未能改观。

针对该症状，咨询顾问建议决策者对其销售管理部门进行了调整。将销售部改为营销部，选拔了同行中资深的职业经理人作为全权负责人，加大资源配置力度，明确管理职责。

在营销部中，设立市场拓展部、市场运营部与大客户支持部三个部门。市场拓展部的工作重点对新产品推广与新市场的拓展；市场运营部负责订单流程的跟进与整条供应链的运作效率；大客户支持部中配备了精干的技术工程师，特别关注大客户的综合服务。

这种“吃着碗里，看着锅里，想着田里”的营销组织新结构，清晰了营销部在整个企业中的职责、使命与工作方向，明确了市场开发与市场维护的节奏与资源配置，取得了良好的效果。当年销售额5千多万元，次年销售额竟超过了8千万元，企业突破了困局。