无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。

针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。它在管理学中的作用是这样的：当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。

比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。

这正印证了那句明智而重要的话：别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的。

这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。

再说一些观点：事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队的成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。

这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：让最擅长写作的去起草一份重要报告；让最具有口才的来做下一次的推介工作；在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你最挑剔、最注重细节的成员去核查细节。