自序

写作一本关于华为的书的念头由来已久，自我加入华为，在其公关部门就职以来，我就发现有很多话在华为业已固化的文化氛围（而非文化理念）之下说不出来。即使我有一套清晰的叙述方式，并且得到上级的认可，但我依然清楚，我的这套语言在各种禁忌之下是不合时宜的。然而，出于某种自信或者责任意识，我始终坚信自己能够并且应该为华为创造价值，我认为这样才能对得起公司付给我的那份薪水——尽管它少于媒体报道的那个平均数，也才能不辜负自己貌似还算勤奋的阅读——那个内心深处藏着的一颗不甘平庸的心。当我离开华为，经过一段时间长途旅行的休整后，我去了一家规模小得多的公司赚了一个月的薪水，然后，我开始投入了本书的写作。

如果从一开始就意识到写这样一本小书需要我付出如此大的努力，也许我会畏缩而罢手，就像我在华为工作时那样，把一些我坚信的正确的话也埋藏在心里。所幸，这样的艰苦感受发生在写作行进了一半的时候，我已经不忍放弃，因此我也别无选择。所以，当我回过头来写这篇自序时，深刻体会到了我曾经的老板任正非任总说的“长期坚持艰苦奋斗”有多么困难。我得出一个结论：在还有其他选择的情况下，长期的艰苦奋斗很难真的发生，多半将变成一句空洞的口号。对大多数人来说，“长期坚持艰苦奋斗”太让人望而生畏了。如果华为人不是想到年终奖发放和股票分红时的快乐瞬间，我怀疑有多少人甘心接受这种强势的文化观念。

华为是一家独特的公司，像隐士又像明星，尽管它低调自处，但公众并没有忘记它，在它享受了巨大荣誉的同时，也承受着无尽的争议。华为始终处于一个割裂的形象之中：把它放在中国企业的范畴中考察时，人们看到它业绩卓越的同时，也看到了狼性文化里的残酷；把它放在全球范畴中观察时，它的形象就更加复杂微妙，不仅因飞速的发展让同行产生了“掠夺者”的感觉，也因为缺乏透明度，遭到了来自公众舆论和政府层面的质疑，企业独立的商业身份经常不能得到认可。许多国外媒体在评论华为时还引入意识形态因素，把华为放置在敏感的国际政治关系中考察，对它进行划界，一些国家的政府也在部分业务领域禁止其进入。

笔者在华为公关部门任职时，所承担的工作，就是如何澄清附着在华为身上的种种不利的传言、印象，还原华为作为独立商业公司的面目。这是一个困难但也很有意思的工作。工作期间，我每天都在试图观察缠绕在华为身上复杂的公共关系，想了解它自身内部交错的纠葛是如何不断攀附起来的。在这过程中，我最大的收获在于，有机会审视华为的成长历程，进而了解华为何以成功的真正因素，以及它所面临的艰难困境。我绝不认为华为的成功像美国政府及一些外媒所判定的，是因为具有政府背景或军方背景，得到了补贴或其他政策支持。我坚信，华为的成功来自于企业自身的努力。这既有我作为一个曾经的华为人需要获得外界的尊重之故，也是本人写作此书后的深思所得。但我并不认为，华为的成功主要来自于它所强调的创新；我认为，华为的成功在于它独特而强势的企业文化，以及配套实施的一系列内部政策和流程。

但华为的成功仍与中国息息相关。波特竞争理论认为，企业获得较好竞争位置的三大一般性战略是：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。形成华为竞争优势的，显然是总成本领先战略。首先，中国快速增长的国内通信设备市场为华为等中国公司提供了一个规模培养的机会，而低廉的人才成本又让它们在国际市场的竞争中维持了成本领先优势。有国外同行曾经测算，华为的研发成本远低于西方企业。但这显然是不够的，对照中兴通讯就会发现，这家与华为产品高度同质化的公司，拥有与华为同样的成本优势，并且在市场竞争中采取了紧贴跟进的战略，但它却越来越落后于华为。由此，要解释华为何以成功，就需要从其内生的竞争力中去寻找。