接轨国际，筹划海外市场

在华为的自我陈述里，公司的发展历程被粗略分为三段。1987年至1992年是公司的创业阶段，这一阶段的华为主要是代理商的角色，没有太多可资叙述的故事；1992年至2000年，是华为开拓中国国内市场的发展阶段；2000年至今，则是华为的海外发展阶段。

华为将海外发展阶段的起始时间放置在2000年，既是为了叙述方便，也是因为这一年公司召开了“欢送海外将士出征大会”，从象征意义上来标注了一个明确的海外出发时间点。实际上，上世纪90年代中后期，华为已经开始在海外设立办事处，尝试向海外客户销售自己的产品。华为1997年在俄罗斯设立了第一个海外办事处，当时的华为在当地毫无知名度，市场拓展工作也是十分的艰难，办事处更像是一个象征性的机构，代表了华为在当地业界的存在。俄罗斯华为的第一笔生意是销售了几个电源模块，交易金额只有38美元，与华为整体销售收入相比，无异于沧海一粟。

华为的海外策略由来已久，任正非在1996年的一次讲话中就誓言，1997到1998年是华为确定国内市场定位的时间，而在下世纪初，则要确立国际地位。他还在讲话中表示，要把1999年的日内瓦国际通信展作为公司进军全球市场的誓师大会，“届时我们的出口值将达到3～5亿美元”。今天看来，他当年提出的大目标已经完全得到了实现。

不过国际化更重要的基础工作，是内部机制上的“国际接轨”。所以，从上世纪90年代中期开始，华为就开始了相关的制度建设工作。任正非在1995年的一次市场部整训会议上提出了5个方面与国际接轨的要求：首先要用10年的发展，建成具有国际先进水平的科研体系，“公司要保证按销售额10%拨付研究经费，在年成好时加大拨付”。其次是市场营销的国际化，要用5年的时间与国际接轨，“在跨过这个世纪的时候，我们要超大规模地跨出国门”。第三是生产系统的国际化，要用3年的时间建立世界一流的工厂，“管理一流、工艺及设备一流、建筑群体一流”。第四是采购、财经体系要与国际接轨，建立华为与客户、供应商的利益共同体，同时广泛地拓展国际化融资渠道。第五是建立国际标准的行政系统，加强行政、公共关系、企业文化的建设的同时，还要加强后勤服务的保障。这几条接轨覆盖面十分广泛，照顾到了公司经营的方方面面。