变革的成功率并不是100%，但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，告诉大家“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、美国合益集团（HAY）、MERCER、普华永道（PWC）、德勤、德国国家应用研究院（FhG）、盖洛普、NFO-TNS等公司合作，引入先进的管理理念和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。

为将先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬。

任正非明确了管理变革的三步走：先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。

同时，任正非还提出了“华为十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1996年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过10多年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系。国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。

二、15年，管理变革三部曲

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。他在《我们向美国人民学习什么》一文中指出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”

华为的管理变革之路经历了“自主优化—引进复制——创新发展”的三个阶段。