模式和尺度

1. 在精益化、战术化、模块化中成长

我们借鉴一下地缘政治战略手册。传统军事部队在与跨国恐怖组织交战时不起作用，但现在创建了为特定场所、特定环境、处理特定需求和目标而专门装备的战术军事小组。专业服务机构需要以同样方式进行改革。我们不再能单纯运作大型且全面的分支机构。我们需要生活在小型的作战单元中，每个小型单元都是某个特定场所、特定环境中某个特定用途的专家，只有这样才能灵活集中在学习曲线的顶端，不断适应演变的形势。这同样也具有成本效益。运营较小规模的团队意味着单位能够在工作任务变得更加碎片化、需要高强度工作时仍能生存下来。

精进与专注并不意味着孤军作战。与恐怖分子或精英武装部队一样，专业服务机构需要生活在一个流动的整合网络之中，这种整合网络强调协力工作，通过合作实现同一个目标。相同专业的不同单位应该分地而建，从而更好掌握不同地域的细微差别。专业服务机构应该随形势不同而机动灵活，与不同伙伴合作，解决不同的问题。

这是在这个影响力精细化的环境中得以运营的唯一方法。

2. 可大可小的规模控制方式

《快速公司》（Fast Company）杂志曾刊登过一篇很棒的关于广告业的文章。这篇文章描述了一家名为“Co.”的咨询公司，在承接一个5人团队无法操作的项目时，他们会启用由44家在多方面均训练有素的合作网络，以便能够适时扩大或减小团队人员数量，从而精确地适应项目规模。另外，他们也因此获得了适当的人才配备，以适合项目需求。

这种可大可小的规模控制方式，可能无法带来最强的职业安全感，但至少比现状更具可持续性。客户及工作成果要求更加定制化。如果你不能提供准确的解决方案，那就等于把机会让给了竞争对手。这个行业已经不再负担得起并容忍冗余。那些指望广告或媒体工作带来稳定薪水的人该醒醒了。这个行业的未来将更像电影制作业，每个人都靠一个个项目活着。此类频繁的规模变化可能会引起质量控制问题，但这是对新型专业服务机构的挑战。创建可复制的指导方针、程序和方法，确保从第一天起就高度协地调工作，将是一家公司成功的标志。