图5–2则将这些信息转换成了一幅80/20频率分布曲线图。在这张图里，表示原因的柱状图按照重要性降序排列，左侧竖轴表示原因出现次数的百分比，右侧竖轴表示原因的累积百分比。这样就很容易画出统计图，而图形显示的这组数据也很有说服力。

从图5–2中我们可以看出，15种原因中的3种（确切地说是原因总数的20%）造成了几乎80%的超支。5项原因之后，累计曲线变得很平滑，这表明剩下的都是“次要多数”原因。

主要的3项原因都与作者有关。要解决这一问题，出版公司可以将相应条款写进与作者签订的合同中。该条款规定由作者负担因超期或错误过多造成的额外排版费用，像这样一个微小的改变就能消除超过80%的问题。

有时，根据问题（或机会）的财务影响而绘制的80/20图可能要比按照原因数量绘制的图更有用，方法则完全相同。

对比业务表现

80/20法则表明总是存在少数高产业务领域和多数低产业务领域。过去30年里，所有最有效的降低成本的方法都运用这一原则（很明显无一不是受到80/20法则的启发）来对比业务表现。大多数（有时是90%，有时是75%，一般都在这一范围内）表现欠佳者必须进一步完善自身表现以达到最佳水平，否则就会被撤销。

无须再讨论诸如设定基准、最佳表现或重组企业等降低成本或增加价值的方法了。所有这些都是80/20法则的系统性延伸，而且如果能坚持执行，这些方法也都将为客户创造出很高的价值。然而，很多情况下，这些方法总是流行于一时，成为转瞬即逝的管理风尚。如果结合80/20法则加以运用，它们则更有可能取得成功：

小部分公司业务是有益的。

不太可能对顾客感受到的价值进行衡量，而且这种价值也是不平均的。

取得较大幅度的改进需要衡量和对比客户感受到的价值，也需清楚客户为此付出了多少。

结论：简约的力量

商业运作中存在大量浪费现象，而且复杂和浪费相辅相成。因此，简单的业务总是优于复杂的业务。对于任何程度的复杂化而言，规模很重要，因此，最好做大企业，大而简单的企业最好。

缔造伟大事物的途径与创造简单事物的途径相同。要降低复杂性，任何想为客户创造价值的企业都能做到这一点。任何大企业都挤满了“乘客”——不盈利的产品、工艺流程、供应商、客户，还有占比重最大的管理者，这些“乘客”阻碍了商业发展。进步要求简约，而简约源自决绝。所以说，简单是如此美丽。