第三，我觉得电商对传统行业一个最大的威胁就是把年轻族群给切断了。如果这个时候你再不赶上这班车的话，会发现你没有储水了。不久前，我跟一位百货公司的老总谈到，5年前在他的百货公司我看到顾客的平均年龄大概是28～35岁，特别是对于女性用户，这是一个可以到百货公司逛店的年龄，再年轻些不需要百货公司，她们去批发市场、农贸市场，那里更便宜。 28～35岁正是成为百货公司、专卖店用户群体最集中的年龄段。 可是现在我在百货公司发现时间往前迈进了5年，这里的顾客平均年龄也大致大了5岁，即百货公司的核心用户群体年龄段集体后移，成为了33～38岁。这其实是线下百货公司可能面对的最大忧患。为什么？这些年轻的族群从渠道上来讲，更多地被引到另外一个新的渠道去了，而消费者对购物场所、购物渠道的选择和使用习惯一旦养成便会一直延续下去。换句话讲，就是说我相信你既然已有组建一支陆军的能力，那么有一天你也可以构建你的空军。只不过你不能用陆军的思维去建设空军。

作为一个曾经的传统行业的管理人士，后来做电商，既而又跨界进入私募投资领域的一个跨界老兵，对于传统企业触电，我总结一下我的个人建议。

第一个建议是我们前文提到的，如果希望进入电商领域，那么不管你的背景是生产型企业还是零售企业，第一个前提就是归零心态，从零开始。千万不要抱着我有什么，然后只是单纯地把线下的业务延伸到线上来，那样是走不通的。虽然本质上都是买东西，卖东西，但是平台不一样，渠道不一样，提供的这种给用户的感受也不太一样。这是第一个建议，即归零的心态。

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我的第二个建议是避免所谓的穿新鞋走老路，这里我建议最好是新的团队、新的组织架构，不要一开始就谈什么集合效应。先不去想集合效应，也不说把这块新业务和现有业务并在一起能够产生多少化学反应，你更多的是要先把它当成一个全新的孵化行为。为什么？打一个比方，一个企业现有业务就好比你有一个18岁的孩子，已经长得很健康了，此时你试图要养第二个孩子，希望这个小儿子和大儿子的个性、特长等各方面都有所不同，怎么办？你要把这个小儿子放在一个同大儿子不一样的环境里面。我曾经在跟一个国内很大的传统企业的老总交谈时，谈及电商孵化问题，打的就是这个比方。现在成熟业务就是你的大儿子，今年18岁，要想做一个电商就等于你要再养一个儿子。你现在告诉我说，这个小儿子要跟大儿子长得完全不一样，那你就不能把他养在大儿子的身边，否则他一定跟大儿子学。是否可以考虑把小儿子放在另外一个摇篮里面，比如说小儿子要很洋化，那就把他放在美国，培养10年或15年再告诉他，嗨，你还有一个大哥，你们两个之间是血脉相通的，你们两个其实是可以联手来征服这个世界的。但是你不要第一天就告诉他说你有一个哥哥，这个哥哥比你大18岁，你要和他一起生活，但你要和他不一样。你也不能跟哥哥说你有一个小弟弟，从第一天起便要关照这个小弟弟。如果这样那我保证这个小弟弟长得还跟那个老大一样。因为他是在老大的影响下，或者说在老大这个巨大的影响力下成长的。这个比喻就是告诉你，你的传统行业已经很成熟了，一年有多少销售，多少人，多少副总，几个高管，几个组织体系，几个流程已经很稳定。若你要做个全新的东西，放在旧系统里面怎么可能跟旧的不一样呢？