最后，董事会决定，最好的解决办法就是将之前提到的三人组成团队，以凯尔作为公司的形象代言人，奥弗森负责财务监督，而克努德斯托普担任首席战略师和候补首席执行官。尽管这样的安排有很明显的“将劣势变优势”的逻辑，却几乎未能激发起信心。因为克努德斯托普并不是公司正式指定的领导人，也缺乏清晰的授权来领导大的变革。

他承认：“乐高并不是一个超级建筑，因为公司的情况确实非常严峻。我只是没有足够的正式权限，我们需要快节奏地做决定。在进行转型的时候，不能存在疑惑。”

第三，战略是什么？克努德斯托普被委派了一个棘手的任务——企业设计转型战略，他发现很难把握。每当他即将想出个好办法时，就会被众多眼花缭乱的选择所迷惑。

宣布解雇布拉格曼时，乐高集团的新闻稿说，公司未来的策略要重新重视“核心产品”。凯尔告诉《每日电讯报》，新的产品系列并没有像期待的一样。我们现在更加关注赢利性，尤其是核心产品吸引客户的潜力。在一次接受《金融时报》的采访时，他谈到，乐高集团的衰落是由于一味地追求太多潮流而忽视了安身立命之本。他断言：“我们失败的原因就是在于不够重视核心产品，我们太过依赖授权产品来刺激增长。”“核心”这个词在公司的经济复苏计划和权力交替中被反复提出。

乍一看，通往增长的道路似乎非常平坦：回归制造和销售乐高积木，让孩子们的想象力重新占据主导。但问题是，在20 世纪90 年代中期时这个策略就行不通了，孩子们的兴趣转移到视频游戏和电子玩具商那里，简单的塑料建筑积木已经失去了吸引力。之所以引进布拉格曼也正是因为乐高需要转变它的自满心态和内向型文化，跳出日渐狭窄的缝隙市场，寻找新的增长道路。他也确实做到了这一点。乐高与《哈利·波特》和《星球大战》的结盟，带动了令人震惊的销量，但也有人抱怨这家丹麦家族企业已经抛弃了它的核心。如果当时乐高不做星球大战系列，而是让给孩之宝——这在当时是非常可能的，那么又会有人大肆批评乐高死守着老化的积木产品线却错过了一个成为创新企业的大好机会。凯尔接受《金融时报》采访时指出，如果5 年后星球大战系列没有成为乐高的“核心”，那它至少也会成为乐高赚钱的主动力。

其他几个大项目情况又如何呢？主题公园和品牌商店确实远离了公司的根基吗？迪士尼有乐园，苹果公司的专卖店也极大地促进了它的成功，乐高为何不行？

布拉格曼已经出局，他的改造策略也已经失败。人们期待克努德斯托普能够扭转乾坤，让乐高回归根本。但他应该跟随哪条“核心”道路呢？仅凭积木和人仔并不能让乐高领先竞争对手。至于那些授权系列，乐高已经过度依赖它们；而对于乐高乐园和品牌商店，除了比隆的乐园，其他都亏损严重。至少在短期内，用这些方法来开发品牌的影响力是不可取的。不管克努德斯托普如何努力想要发现哪怕一个根植于过去并能将乐高引向光明未来的办法，他都发现自己遭遇了一个又一个死胡同。