重要的是，这种“斗魂”不是经营者一个人具备就够了，包括员工在内，整个企业应该成为具备“燃烧的斗魂”的团队。

要做到这一点，必须引发员工的共鸣。本来，所谓经营目标，就是产生于经营者的意志。面对这个经营目标，全体员工能不能认同、能不能发出“那就让我们一起干吧”这种共鸣，就变得非常重要。

换言之，就是要把经营目标这一经营者的意志，变为全体员工的意志。

员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标，所以经营目标还得通过经营者自上而下来决定。但光是自上而下，员工就不愿意追随。经营的高目标必须由员工们自下而上提出。这就是所谓“把经营者的意志变为员工的意志”。

为此，经营者自己具备“燃烧的斗魂”，在朝着实现目标的方向迈进的同时，必须提升整个集团的斗志。

做到这点，在中小企业也不难，“咱们公司前景光明，虽然现在规模还小，但将来的巨大发展，大家可以期待”。在平时就反反复复、不厌其烦讲这类激励人心的话。时机成熟后，可开个酒话会，一起干杯后就开口：“今年我想把营业额翻一番”。

这时，让那些办事差劲，却善于迎合上司的家伙坐在身旁。他们就会接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使、办事利索但冷静过度的人就难以启齿反对。不然，一听高目标，他们就会泼冷水：“社长，那可不行，因为……”讲一大套行不通的理由。但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和。结果提出了比经营者当初提出的目标更高的目标，而且当场就会在全员赞同之下得以通过。

就是说，经营也要用到心理学。即使是很低的目标，若让“冷水派”先发言，他们也会说“不合理，太难，不可能完成”！气氛消沉之下，经营者期望的高目标就可能落空。

我认为，一定要设定高目标，然后向高目标发起挑战。当然目标过高，一年，两年，甚至连续三年完不成的话，高目标就成了水中月、镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真理会经营者的经营目标了。

但是，如果只设定比前一年高出一丁点的经营目标，就不能激发员工士气，公司会失去活力。

下面的办法多用不好，但在京瓷还小的时候，我曾采用过。

“瞄准月销售额十亿日元，达成，全员去香港旅游；达不成，全员去寺庙修行！”在目标完成、完不成的微妙时刻，我这样宣布。

结果大家一阵猛干，高目标顺利达成，于是包了飞机，全员赴港三日游。借此又与员工进一步增强了一体感。