李嘉诚摒弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处融合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。

所有权、控制权、继承权是界定家族企业的三个重点特征。全部或部分拥有所有权，全部或大部分掌握经营控制权，并可以在家族内部成员中继承所有权和控制权，这样的企业是典型的家族企业。如果，只拥有部分所有权，而基本不掌握控制权，也就很难在家族成员中继承，这样的企业已经变成公众公司了。像摩根银行、洛克菲勒公司等就是这种情况，家族已经变成一个股东了，已经不是纯粹的家族企业。

从世界上各国家族企业发展演变来看，家族所有、家族经营、家族管理存在一个逐步转变的规律，也就是，会依次逐步放开家族管理权、家族经营权，并逐步放开家族所有权。家族企业不一定非得采用家族化管理，逐步引入职业化管理是必然的趋势。

家族企业的演变一般经过三个阶段：

第一阶段是：企业家族化。在这个阶段，企业的组织管理、人事安排、利益分配都服从于家族利益，家庭分家也会导致企业分家；

第二阶段是：家族企业化。在这个阶段，家族成员服从企业发展需要，人治开始向法治转变，血缘关系连带的人事关系成为次要的人事关系，但经营管理权限还主要掌握在家族成员中；

第三阶段是：企业职业化。在这个阶段，企业可能会变成公众公司，管理权逐步开放，经营权也会适当开放，逐步引入外部投资者和职业经理，甚至，很多家族逐步退出经营领域，演变成纯粹的股东。

随着发展的需要，家族企业走向开放是必然趋势。不过，走向开放要打好基础，一是要做到原始产权关系清晰，而是要有强势的领导，三是要有很好的管理基础。开放时，要注意顺序，首先可以考虑管理层面，部分职位开放，引入职业经理，然后在考虑经营层面，最后才是产权层面。

中国是一个非常注重“家”的国家，具备深厚的家族传统文化，这为家族企业的产生、存在和发展创造了良好的条件，中国民营经济的发展离不开家族企业。平衡好家族企业的利弊，处理好家族制度和现代企业制度的关系，把握好家族企业职业化管理的趋势和时机。

从企业的创建历史来看，李嘉诚的企业无疑是一种典型的家族性企业，然而，作为家族式企业管理者的李嘉诚却采用了一种非家族式的管理模式。李嘉诚摒弃家族式管理，而采取将中西方的优点长处融合在一起的管理机制，这是他事业成功的关键。

李嘉诚常说：“唯亲是用，必损事业。唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示，对‘外人’不信任。”20世纪80年代内地开放后，不少潮州老家的侄辈亲友要求来李嘉诚的公司做事，遭到他婉拒。现在虽然在长江实业系有他的亲戚，更有他的老乡，但他们都没因这层关系而获得任何照顾。而且得到他重用和擢升的，大部分不是他的老乡，其中相当一部分是外国人。

李嘉诚一开始就超越了任人唯亲的做法，广泛地聚集全世界的人才。李嘉诚的公司分布在52个国家，有20万名员工，其中包括为数众多的外国人。长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作之下，这些职业经理人，特别是外国职业经理人把西方先进的管理经验带进公司，对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。

香港作家何文翔曾这样评论道：“李嘉诚成功的关键，是他融会了中西方文化的精华，采用西方先进的管理方式。”

在人才使用和管理上，李嘉诚确实高人一筹。他深知，家族式管理会将许许多多的优秀人才拒之门外。这样的管理，也许凭创业者的杰出才华可以一世显赫，但很难维持第二代辉煌，更难达到像怡和等一些具有先进管理制度的家族事业的百年兴盛。

当然，西方管理方式也有其不足之处。比如，不像华人经商那样富有人情味；研究和计划十分周密，但决策周期过长，不像华商握一握手，便达成决议。

李嘉诚采用中西合璧的管理模式，各采其长。比如一个项目，李嘉诚会周密调查，仔细研究需要采用哪种管理方式。如今李嘉诚的长江实业系企业中，已经形成了一个良好的用人制度，而这个制度必将随着企业的发展而坚持下去。李嘉诚已成为企业家的楷模，21世纪商界将会出现更多的李嘉诚。