阿米巴经营将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。

阿米巴组织划分是阿米巴管理学中的重点，是阿米巴经营的必要手段，也是企业导入阿米巴经营的难点。如果组织划分出现偏差，无论后面多么努力，阿米巴经营的推行效果都会大打折扣。阿米巴组织划分决定阿米巴经营的成败，建议重点研读本章内容。

阿米巴组织的四种核算形态

企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。

阿米巴组织划分可以分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。根据四种形态可以更好地明确各阿米巴的性质以及如何划分阿米巴组织。一个大阿米巴可以包含不同形态的小阿米巴，具体根据工作性质划分，不要误认为一家公司或一个阿米巴一定要一种统一的形态。

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。不过，阿米巴组织一般更适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大、技术比较复杂和市场多变的企业。在阿米巴组织中，按照“集中决策、分散经营”的管理原则，公司最高管理机构掌握有人事决策、财务决策、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对阿米巴组织进行控制，阿米巴领导人根据公司管理层的指示进行工作，统一领导其主管的阿米巴组织和研发、人事等辅助部门。

如果应用得当，阿米巴组织可以使企业管理层摆脱日常事务，集中精力于战略决策、人力资源战略规划等，同时有利于阿米巴组织之间的竞争，增强企业的活力，也有利于培养与企业家理念一致的经营人才。

阿米巴组织形态——预算型

预算型的阿米巴，其关注点是工作或服务质量以及量化评估，是以控制经营费用为主的阿米巴组织。预算型阿米巴最大的优点是既可控制费用，又可提供最佳的服务质量，缺点是不易衡量绩效。

●预算型阿米巴费用细分

将预算型阿米巴进行费用的细分，主要有固定费用和管理费。固定费用是那些有必要理由的正常支出，比如材料费、设备费、配件费等。

管理费，其合理的限度是管理者在一定的条件下做出的判断。如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它就是管理费用中心。

●预算型阿米巴的特点

预算型阿米巴最主要的特点就是在预算过程的全员发动，包括两层含义：一层是指预算目标的层层分解，人人有责任，让每一个阿米巴组织成员学会算账，树立“成本”、“效益”意识；另一层含义是企业资源在阿米巴组织各部门间的一个协调和科学配置的过程。通过各职能部门和阿米巴组织对预算过程的参与，各阿米巴组织的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以“分清”轻重缓急，达到资源的有效配置和利用。

●预算型阿米巴的管理价值

概括起来，预算型阿米巴主要体现如下管理价值：

第一，以目标利润为主线，提高了员工的工作积极性。在分配任务的时候，高层领导把任务分配给每个阿米巴组织，阿米巴组织再将任务分配到各个班组。这样一来，从高层领导到每个阿米巴组织成员，都知道自己的任务是什么，都会为了完成这个目标利润积极地努力。

第二，通过预算管理使得从公司总部到基层的阿米巴组织，从上至下养成了降低成本、控制能源消耗的行为习惯。

第三，可以正确评价各个阿米巴组织的业绩。将预算和考核结合起来，每个月对各个阿米巴组织、各个部门进行考评，将考评结果与工资和奖金挂钩，通过评价让阿米巴组织知道自己这个月所做的成绩。

E公司是一家大型机械制造企业，生产过程中的费用是企业成本中发生频繁、项目复杂、金额巨大的部分。为解决企业在生产成本控制的难题，聘请柏明顿管理咨询团队帮助其导入阿米巴经营模式。

柏明顿顾问团队通过现场调研、诊断，发现该企业生产现场发生的间接费用种类多、地点分散、金额较大，笼统分配的主观性太大，核算与控制相对困难。

因此，我们给出的解决方案是：

（1）按部门进行责任核算时，还应进一步按生产部门内的生产线、准备工作环节、维修工作环节、技术与质检工作环节、计划管理工作环节等组织责任核算；

（2）可对生产现场的制造费用核算进行改革或重新设计。

具体做法主要是：

在组织机构上，应更进一步划分下一级的阿米巴组织，即在设置车间阿米巴组织的同时，按作业环节设置下一级阿米巴组织。

在会计科目上，应在制造费用总分类账户之下，按车间设置一级明细账，进而按作业中心设置二级明细账，将会计科目设置与作业成本法有机地结合起来。

在核算程序上，所有间接生产费用支出除计入制造费用总分类科目外，必须同时在其一级明细账和二级明细账中平行登记。一级明细账归集数据作为车间责任核算备查资料。二级明细账归集的数据作为各作业中心责任核算资料，用于各作业中心的责任考核，并为按作业量分配间接费用做好准备；所有间接生产费用在作业中心归集到制造费用的二级明细账上后，再按各种作业量分配到产品生产成本明细账上。

原始记录可以打破以前按车间设置电表、气表等的原始记录模式，针对作业中心设置各种原始记录，配备计量衡器具，以便配合根据作业环节进行的责任核算。

在计划管理上，应当按企业下达给车间的生产计划制定车间生产预算，并分解落实为作业中心的责任预算。通过这样的具体运作使制造费用的核算与控制方式得到创新。

阿米巴组织形态——成本型

成本型的阿米巴是对成本和费用承担控制、考核责任的中心，是对费用进行归集、分配，对成本加以控制、考核的阿米巴组织，亦即对成本具有可控性的阿米巴组织。这里的可控性是与具体的责任中心相联系的，而不是某一个成本项目所固有的性质。

在阿米巴组织结构中，每个部门都与一个或几个成本中心挂接。在交易中，可以把不同的成本中心费用纳入不同的成本中心，以核算一个分部、一个区域、一条产品线甚至一个项目小组的成本。

成本型的阿米巴范围最广，只要有成本费用发生的地方都可以建立成本型的阿米巴组织，从而在企业中形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。

企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本型阿米巴。成本型阿米巴只控制成本,无控制销售收入的职责。

成本型阿米巴的主要职责是协助利润型阿米巴进行相关的营销活动。例如，成本型阿米巴可以协调其他阿米巴与客户之间的关系，协调其他阿米巴组织进行市场的推广、帮助其他阿米巴组织分析和开发相应的客户。

阿米巴组织形态——利润型

●利润型阿米巴的特点

利润型阿米巴是指既对成本负责，又对收入和利润负责的阿米巴组织。它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。它追求的是利润，而不仅仅是成本的降低。

利润型阿米巴的划分程度应根据企业管理的要求而定（有些部门可以作为利润中心，也可以作为成本中心，对这些部门的划分要进行利弊权衡）。

大的利润型阿米巴下面可以设置若干成本中心或小的利润中心。

●为什么要构建利润型阿米巴

随着企业规模的进一步扩大，仅有成本中心已经不能适应企业战略发展的要求，企业需要下分若干个利润中心；大中型企业下可以设置二级投资型阿米巴，二级投资型阿米巴下再设若干个利润型阿米巴。

每个利润型阿米巴是一个相对独立的阿米巴组织。划分利润型阿米巴，有利于提高经营者的积极性和主动性，有利于提高目标管理、预算管理等制度的实施效率，从而有利于企业战略目标的实现。

利润型阿米巴的核心考核指标是可控利润，通过降低成本可以增加利润，或者通过增加收入也可以增加利润，这有利于发挥阿米巴组织的灵活性。

对公司高层管理者而言，通过实行利润型阿米巴，可以使其专注于谋划大事，从而有利于企业的长期发展。

阿米巴组织形态——资本型

资本型阿米巴组织既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责，是指当下级管理者具有利润型阿米巴组织所描述的全部职责，同时对于运营资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、阿米巴组织等。

资本型阿米巴是最高层次的阿米巴组织，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。资本中心必然是利润中心，但利润中心并不都是资本中心。利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。

推行资本型阿米巴组织是比较好的方式，能和它的股权激励关联起来。预算型、成本型、利润型等形态的阿米巴组织都可以采用工资加适当奖金的方式来处理，而推行资本型阿米巴最好能够和资本结构即股权关联起来，因为阿米巴组织真正的收益不一定是来自于它的经营，或者不一定来自于主营业务。

F集团公司是一家电子设备研发、生产企业，该公司已经成功导入阿米巴经营模式。在导入阿米巴经营模式之后，该公司成立甲、乙两个资本型阿米巴组织。

如果单纯以投资报酬率作为考核指标，可得出以下结论：

1．对单个投资中心而言

甲资本中心投资报酬率从15%升至18%，乙资本中心投资报酬率从20%升至25%，两者都具有很好的投资业绩,都应该给予奖励。

2．两个资本中心比较而言

第一，乙资本中心两年的投资报酬率（20%和25%）均高于甲资本中心（15%和18%），因此，乙资本中心的业绩好于甲资本中心。

第二，乙资本中心将投资报酬率20%提升到25%，增幅达25%，而甲资本中心仅将投资报酬率从15%提升到18%，增幅只有20%，因此企业应对乙资本中心给予更多的奖励。

划分阿米巴的四个维度

阿米巴组织必须具有三个基本要素：相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

阿米巴组织划分的四个维度分别是：价值链、产品、地域和客户。四个维度有利于企业家们解决只按照行政架构划分的困惑。

阿米巴组织的划分要高瞻远瞩，实施要脚踏实地。一般来说，一级阿米巴组织往往比较好划分，根据以往的职能部门来划分就有一定的基础了。

划分一级阿米巴组织：销售部门可以划分一个大阿米巴，研发部门可以划分一个大阿米巴。对一级阿米巴组织划分的方法，企业家需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考，第二是组织变革。

根据总部与阿米巴的价值定位，确立相应职责和权力。如宝洁公司按产品类别划分事业部；麦当劳公司按区域成立事业部；一些银行则以顾客类型为依据来划分事业部。

阿米巴组织划分维度之一：价值链

要识别阿米巴组织基本的作业链，首先要识别阿米巴组织生产经营中所有与价值创造有关的活动；其次，将其按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立阿米巴组织整体价值链；最后，将阿米巴组织的各种与价值创造有关的活动按内外部职能、流程和重要性等程度进行分类汇总，从而形成阿米巴组织内部价值链。

一般而言，阿米巴组织各类内部价值链主要包括：设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链和管理支持活动价值链等。价值链由两类活动组成：主体活动（创造主要的顾客价值）；支持活动（为基本性活动提供支持服务）。

阿米巴组织的价值链可以分为三个层面:上下游关联的阿米巴与阿米巴之间存在产业价值链；阿米巴内部各业务单元之间的联系构成了价值链；阿米巴内部各业务单元内的运营作业链。

阿米巴组织价值链的总体思路，主要是运用价值的观点来评估阿米巴组织的产业链定位，阿米巴运作中创造价值的关键环节，从而在创造价值最大的环节以及关键环节增加投入，以获得最大的利益回报。

按照价值链维度来划分阿米巴组织，不仅可以确保阿米巴组织结构是按照企业的战略目标而设置的，而且可以起到以下的具体作用:

（1）运用产业价值链的分析可以帮助公司进行战略定位，确立企业管理控制的内容和注意事项。

（2）根据价值链可以帮助阿米巴组织进行基本职能、重要职能的设计，以及在此基础上的二级职能和三级职能的分解。

（3）通过企业价值链的分析，可以帮助新成立的阿米巴组织进行部门设置以及在企业发生变革时,指导阿米巴组织的部门增加、合并和删减。

（4）通过运营价值链的分析,可以指导阿米巴组织进行定岗定编的定性工作。

G电力机车集团早期就组织全体员工阅读稻盛和夫的相关书籍，该集团董事长通过分享会、研究会等方式的推行经营哲学，也比较顺利。但当集团内部想要进一步导入阿米巴管理法时，却遇到很多阻力，主要反映在组织划分、内部定价和成本核算方面。

针对以上问题，我对该集团各子公司管理层进行了针对性地培训，主要从阿米巴组织划分、经营会计体系、运行体系和激励体系4大部分具体解析了集团该怎样划分阿米巴，并让阿米巴独立核算运营。同时结合我独创的一套表格工具，培训学员熟练掌握核算工具，日后能指导具体工作，解决阿米巴经营导入中实操性的难题，为即将导入阿米巴经营打下一个坚实的基础。

2012年6月，该公司各阿米巴组织与总部完成了阿米巴经营协议的签订，此举标志着该公司推行阿米巴经营模式迈出了关键性的一步。

该公司推行的阿米巴经营模式按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干阿米巴组织。这些阿米巴组织在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

该公司从推行阿米巴经营模式开始，就根据自身发展需要，相继成立了特装机械阿米巴、海外阿米巴、进口设备阿米巴、新能源阿米巴等几大阿米巴板块。自此，该公司的阿米巴组织框架初步构建完毕，各阿米巴组织业务向更深层次、更细化领域延伸。

阿米巴组织划分维度之二：产品

按照产品划分阿米巴组织，主要以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动完全置于同一产品阿米巴组织内，再在阿米巴内细分职能部门，进行生产该产品的活动。这种组织结构形态在组织设计中往往将一些共用的职能集中，由上级委派，以辅导各产品阿米巴，做到资源共享。

以产品为维度划分的阿米巴组织中，每种产品线是一个独立的阿米巴组织。由于按照产品划分阿米巴组织，因而各阿米巴组织能确切地判断做哪些事情是客户需要的，其产品或服务能更好地满足客户需求。因此，顾客能够与确切的阿米巴组织联系并获得满意，阿米巴组织之间协调良好。

（1）按照产品维度划分阿米巴组的优点。

按照产品维度划分阿米巴组织，有利于阿米巴组织采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥，有利于提高劳动生产率和企业经济效益。每一个产品部都是一个利润中心，阿米巴领导人承担利润责任，这有利于企业评价各阿米巴组织的经营业绩；在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，更有弹性，容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

（2）按照产品维度划分阿米巴组织的缺点。

在产品阿米巴组织中，需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；每一个产品阿米巴组织都独立经营，企业管理层有时会难以控制；对总部的各职能部门如人事、财务等，产品阿米巴组织往往不会善加利用，各个阿米巴组织之间会存在管理成本的重叠和浪费；若产品阿米巴组织数量较大，则难以协调。

阿米巴组织划分维度之三：区域

对于在地理上地较分散的企业来说，按地区划分阿米巴组织是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，组建一个区域阿米巴，委派一位经理进行管理。按地区划分阿米巴组织特别适用于规模大的公司。这种组织结构形态在设计上往往设有公司总部服务部门，如采购、人力资源管理、财务等，向各区域阿米巴组织提供专业性的服务。

按区域维度划分阿米巴组织，不是指划分销售市场，而是根据地区的客户差异，重新组织研发、生产、物流和销售。这种划分阿米巴组织的方式，只有当产品的规模效应不明显时才显出优势。随着全球物流采购系统的完善，地域的差异越来越小，产品的规模优势越来越明显。

（1）按照区域维度划分阿米巴组织的优点。

每一个区域都是一个利润中心，每一区域阿米巴的领导人都要负责该地区的业务盈亏；企业经营权下放到区域阿米巴，每一个区域阿米巴有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域阿米巴领导人进行经营管理，会比较妥善、实际；有利于地区内部协调；对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通，能实现更好更快的经营决策；每一个区域阿米巴领导人都要担负一切管理职能的活动，对培养管理人员大有好处；会削减成本费用；有利于对外经营的阿米巴组织应对各种环境变化。

（2）按照区域维度划分阿米巴组织的缺点。

随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；每一个区域阿米巴都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制，难以维持集中的经济服务工作。

H汽车集团的主要业务是面向国内外市场的汽车整车及零部件设计与制造、汽车销售与物流等，具有独立完整的产、供、销及研发体系。

该集团导入阿米巴经营模式后，立足企业跨区域、跨行业、跨所有制的运作实际，以阿米巴经营模式为载体，创新现代企业管理体制机制，不断提升经济效益,持续改进资产质量,赢利能力不断提升，取得了良好的财务绩效。

一、按照区域划分四个阿米巴，相当于四个“小型公司”。

该汽车集团按东西南北区域，划分四个区域阿米巴，由各自阿米巴领导人负责管理并向总公司汇报。其中，每个阿米巴组织涵盖销售、市场、公关等相应的职能单元，并在每个阿米巴的中心城市招兵买马。组织架构变革是该公司销量大幅提升的开端，同时也想赶在产品布局丰满前做好人才输送的储备。

划分区域阿米巴之后，涉及市场推广等资源将由各阿米巴自由支配，其对经销商的商业政策制定上也拥有自主权，类似“小型公司”的概念，几乎涉及整个产业链条的各环节。

该公司设立区域阿米巴的明显优势在于各区域对市场的应变速度将更快，决策只需阿米巴领导人批示即可执行，这将大大缩短决策时间。同时，商务政策的灵活度更高，对今后把握市场更有利。

二、设立区域总部。

该汽车集团划分区域阿米巴之后，开始设立区域总部。各区域形成从生产到销售、研发的阿米巴组织。为了实现彻底的生产本土化、有效利用、整合各区域内部经营资源，设立了具有整合职能的区域总部。

区域总部的领导人需要具备整合阿米巴的经营管理和构筑区域战略的能力，同时还需要有与公司总部沟通、协调、合作的能力。区域总部领导人多数由公司总部派遣，这些管理者在经营活动上能够贯彻公司总部的战略意图，也是将来公司总部经营决策层的储备干部。区域总部领导人是完成公司总部各区域战略的最高经营责任者，对区域的销售、市场负责。

阿米巴组织划分维度之四：客户

以客户为维度划分的阿米巴组织通常与销售部门和销售工作相关。在这些以客户为阿米巴组织中，一般由阿米巴领导人负责联系主要客户。

企业确定哪些客户是最有价值的客户，并决定怎样与其一起达到互相价值的最大化；而客户的价值提供就是为客户提供量身定制的产品和服务。因此，企业在设立阿米巴组织的时候就应该以客户为维度进行流程的设计和安排。

按客户划分阿米巴组织的企业有很多，例如金融咨询服务类行业普遍选择这种阿米巴组织划分方式：他们将客户划分为公司客户、个人客户、机构客户，不同的客户可能消费相同的产品或服务。由于不同的企业提供的产品基本相同，只有更加贴近客户，及时了解客户的需求和客户的偏好，才能抓住商机。

企业可以灵活地按产品、按客户或按地域来划分阿米巴。无论怎样划分阿米巴组织都应本着这样的原则：使组织资源与外部环境的联系更加紧密，并具有迅速调节的功能以适应灵活多变的市场环境。

你的阿米巴组织划分正确吗？

阿米巴组织的划分必须有利于公司整体的发展战略和经营方针。阿米巴组织不是一次划分完成以后就万事大吉了，还需要根据市场的变化和对手的动态，随着业务流程的改变、优化，现有的阿米巴组织架构也必须及时调整。

阿米巴组织划分的四个基本条件

阿米巴组织的划分并非越细越好，但过于粗放型也难以改进管理。阿米巴组织划分必须根据企业实际情况进行调整。阿米巴组织如何划分至关重要，在阿米巴组织划分方面失败了，阿米巴经营的导入就困难重重。从这个意义上讲，阿米巴组织划分，既是阿米巴经营的开始，也是阿米巴经营的终结。

阿米巴经营模式注重精简的内部组织结构，强调各部门分工明确以提高效率。阿米巴组织架构必须与企业发展战略相匹配，能贯彻经营方针和企业家的经营意志，这是划分阿米巴组织的前提。如果阿米巴组织内部结构划分科学合理，各部门各司其职，就能够创造高收益。

行业及企业发展的不同阶段、业务构造等不同，对阿米巴组织的划分就不同，即使是同一行业，各企业也有自己的方式。但是，无论何种方式划分都要格外慎重，阿米巴组织划分都必须符合四个基本条件：

（1）阿米巴组织收入来源明确。

阿米巴组织的收入和费用必须清晰，阿米巴组织必须是一个可以独立核算的单位。为获取这些收入而产生的支出能够清晰计算。一般中小企业的职能部门由于没有对外进行销售的业务，因此不能作为一个阿米巴组织独立出来；但对于大型企业集团，其有些职能部门如企业大学培训部，既为企业内部提供培训服务，同时以其独特的专业优势也为外部提供服务，就可以划分为阿米巴组织。

（2）以企业整体效益为前提，能够贯彻企业发展战略和经营方针。

（3）阿米巴组织产出明确，具备独立完成某项业务的能力，能够独立完成业务。

销售流程一般都是客户信息收集、需求了解、标书制作、投标公关、工程服务、收款，整个过程紧密相关联，如果不能独立完成业务，就不能将其项目下属的每个单位都划分成阿米巴组织。

（4）企业具有可以被授权的经营管理人才。

阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。因此划分阿米巴组织之前必须有可以被授权的经营管理人才。

认清阿米巴组织划分的目的

正确划分阿米巴组织，首先要从认清阿米巴组织划分的目的开始。

阿米巴组织划分的目的包括四个方面：透视企业实际状况；内部传递市场压力，实现内部竞争；达成全员参与的经营；快速大量培养经营管理人才。

其次，要正确划分阿米巴组织，必须以设置正确的企业组织结构为起点。设置好了正确的组织结构之后，就是阿米巴组织的划分了。

阿米巴组织划分必须首先遵守两大基本原则，第一能够贯彻企业的战略目标，第二是适当性原则，阿米巴组织划分也并非越细越好。其次，还要满足三大划分前提条件：能够独立经营核算；能够执行公司发展战略与经营方针；是一个能够独立完成业务的单位。

阿米巴组织的划分是一门科学，也是一门艺术，还需要考虑到公司是否有满足授权条件的阿米巴经营管理人才。没有经营管理人才作为支撑，就算满足其他条件也不能轻易划分阿米巴组织。

D公司是一家以胶粘制品制造为主的现代化民营公司，拥有多家分公司，现有员工1000余人，年销售收入逾5亿元，是国内知名的胶粘带制造企业。

2013年，该公司成功导入了阿米巴经营模式。在该公司，阿米巴组织的组建从市场需求出发，由阿米巴负责人根据集团的战略确定阿米巴的业务战略定位与战略方向，员工在明确的战略与有效机制驱动下，凭借预算、预案、预酬的方式申请成立阿米巴组织。

在该公司内部，阿米巴组织分为三级：一级一线阿米巴、二级平台阿米巴和三级战略阿米巴。一线阿米巴直接面对客户，每个一线阿米巴直接面对市场，为所负责的客户群创造价值。一线阿米巴又划分为三类阿米巴，包括市场阿米巴、产品阿米巴和线体阿米巴。市场阿米巴提供差异化的客户解决方案，创造客户需求；产品阿米巴创造差异化的产品和服务满足客户需求；线体阿米巴提供即需即供的供应链服务，将差异化、零缺陷的产品快速送达客户。

二级平台阿米巴为一线阿米巴提供资源和专业的服务支持。三级战略阿米巴即原来的领导者，主要负责制定战略方向和寻找新的市场机会，同时为阿米巴配置资源，帮助一级和二级阿米巴达成经营目标。根据各类阿米巴组织与客户、市场的紧密程度，依次将阿米巴组织划分为一级、二级和三级阿米巴，从而构成相互配合、又独立经营的阿米巴组织体系。三类阿米巴之间依靠“包销契约”的方式实现价值协同；三级阿米巴之间依靠“服务契约”的方式实现资源协同，有效地提升企业运营效率，创造企业的高收益，也培养了众多企业管理人才。

阿米巴组织的组建过程就是目标确定的过程，员工在机制驱动下为了体现效率、实现增值、获取更高的薪酬，积极主动挑战自我、挑战大目标。各阿米巴组织自主运行、自负盈亏。每个阿米巴都有自己的损益表，如果经营不善将会被同级阿米巴兼并与重组。

唯有改变才是永恒，阿米巴组织也要灵活机变

阿米巴经营模式是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴组织作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的组织。阿米巴采取自主经营、独立核算制，当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业需要灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。

科学设计阿米巴组织结构

阿米巴组织结构图是对阿米巴动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的，通常阿米巴组织确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间。这时候要对阿米巴组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图标明管理层次组织结构图，作为阿米巴组织结构设计的一个规范化管理文件。阿米巴经营的组织结构呈现的是立体网状结构，结构内充满不同形态的阿米巴小组。

根据市场环境变化进行调整

企业身处的环境时刻在发生变化，企业可根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织结构。企业必须时刻检查本公司的发展战略和现在的阿米巴组织是否适应当前事业所处的环境。

市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整阿米巴组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。

市场和客户改变了，阿米巴组织也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长远发展。

K公司是一家大型科技企业，下设若干个阿米巴组织。该公司从2010年开始，就大规模地从制造业向服务业的战略转型。尽管该公司的制造业务仍然表现良好，产品阿米巴都能创造很高的利润，但市场上已经出现先兆，即提高硬件生产能力很容易，但是硬件生产的成功并不等于企业在未来市场上的成功。

当大多数企业的产品质量相差无几时，这时的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。在市场越来越向服务方面倾斜时，该公司注意到了这一点，因此，通过以客户为维度划分阿米巴组织，提升了客户服务品质，企业获得了长远的发展。

该公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。公司以此为基础，重新进行阿米巴组织划分。

几年以后，大部分生产制造企业都感到了压力和危机，被迫纷纷转型为服务性企业，而此时该公司已经先于他人走了三年，服务已成为公司取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机，公司有四分之三的利润来自于服务业。

该公司的成功正在于根据市场变化时刻调整阿米巴组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有公司的今天。

任何部门都可以划分阿米巴

企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。工厂、车间中的最小基层组织也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组都可以划分阿米巴组织。

在企业中，每人都从属于自己的阿米巴组织，每个阿米巴组织根据工作内容分配的不同而规划阿米巴组织的人数。每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样进行生产、经营活动。虽然发展战略需要经过上级领导的同意，但是经营计划、业绩管理、人力资源管理等所有经营活动都由他们自行运作。每个阿米巴组织都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴组织之间能够根据市场需求进行组建与解体，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。

阿米巴组织因为独立核算、自主经营，需要进行成本管理，阿米巴领导人千方百计地降低成本，以最少费用完成订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴组织成为一个不断挑战最佳业绩的创业团队。

在传统的企业成本管理体系中，其主角是产品，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最低成本换取最大利润的阿米巴经营团队，焦点在于阿米巴组织创造的附加值。

通过单位时间核算制度公式，使各个阿米巴组织甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴经营目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实现自我价值。公司会按月公布各阿米巴组织每单位时间内的附加价值，各个阿米巴组织当月的经营状况、每个组员所创造的利润及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。

因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分

中国企业导入阿米巴经营并且成功落地实施，离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，这是阿米巴组织划分的立足点。也就是说企业可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异，把企业从整体上划分为许多个能够进行独立核算的阿米巴组织。

下面，我们从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴组织划分原则。

某品牌手机营销部门进行阿米巴组织划分

某手机营销部主要负责品牌手机的销售工作，他们要制定手机营销计划并实现这个计划以把手机销售出去。因此，根据阿米巴组织划分原则，从工作职能的角度划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。

策划部主要负责制定品牌手机定位推广方案，主要有文案及图案两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的手机品牌推广方案进行销售，1个项目通常由3～4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够激发让员工各司其职，发挥专长，从而把手机销售出去。其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人成为经营者”这一目的。

服装生产部门进行阿米巴组织划分

服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料→裁剪→缝制→锁眼钉扣→整烫五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。

服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。

机动车制造车间进行阿米巴组织划分

机动车制造业中有四大核心技术:冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工艺,每道工序又可以细分,比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序；涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干三个工序。

那么我们该如何对机动车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？可以从工序入手，首先把制造车间分成四个阿米巴：冲压阿米巴、焊装阿米巴、涂装阿米巴、总装阿米巴，由于冲压部门由四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压阿米巴划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形四个小组，以此类推，把制造车间划分成一个个阿米巴组织，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。

本章回顾

⊙阿米巴经营划分是指将企业划分为许多个阿米巴组织，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“人人成为经营者”的经营方式。

⊙阿米巴组织划分非常关键，是决定阿米巴经营推行成败的关键步骤。

⊙阿米巴组织可划分为四种形态：预算型、成本型、利润型、资本型。阿米巴组织的四种形态适用于不同的部门。

⊙对于阿米巴组织划分，企业需要牢记非常重要的两个要点，第一是战略思考；第二是组织变革。

⊙我们可根据企业的特性，按照价值链、产品、区域、客户四个维度划分阿米巴组织，根据总部与阿米巴组织的价值定位，确立相应职责和权力。

⊙不同的行业有不同的市场背景与挑战，需要具体分析以做到准确合理的组织划分，但是，始终都要坚持“能够独立完成一道工序并能创造市场价值”这一原则，这是阿米巴组织划分的立足点。