任何一个行业，任何一种产品，都有不足之处。任何一种管理模式、工作流程和生产流程，都是有改进空间的。如果你在某个行业的某一职位上工作的时间足够长，积累的经验和资源足够多，你就会发现自己所在行业的一些不足。但是，你不要抱怨，也不要视而不见，而是要尽自己的努力进行完善和改进。

诺亚集团的创始人和管理层是一批对管理模式富有远见的行业精英。2003年，诺亚集团就给做出卓越贡献的高管配股——拥有诺亚集团股份的张总（吴杰的师父）就是这种制度的见证人和受益者。员工持股能充分调动团队的积极性，因为他们不仅可以参加分红，而且能够得到精神上的满足。员工持股加强了管理团队之间的信任感，也让所有人都看到了希望。只要一个人在诺亚集团做出卓越贡献，就有希望进入管理层，甚至成为高管，获得公司的配股。

在中国娱乐业发展的初级阶段，诺亚集团的管理层就意识到，所有的行业刚开始都是混乱的，但只有规范的行业才能生存和发展壮大。大浪淘沙，最后真正能留下来的，只有那些及时实行了现代管理制度的企业，所以，诺亚集团在福州时，就开始了连锁化、流程化、制度化的管理模式。

诺亚集团创始人李瑞华看问题的高度和角度与一般的酒吧创始人不同，他创建诺亚集团之初，就给公司定了位，只做健康的娱乐项目。坚守着这一定位，他慢慢地把诺亚集团打造成了一个连锁化的娱乐集团。很多娱乐业的人只看重眼前的利益，想着一夜暴富，甚至多少有些不择手段，但对有良好教育背景，有抱负，且对行业理解深刻，又想改变这个行业的人来说，他会寻找社会效益和经济效益之间的平衡，会选择一条规范化、健康化发展的道路。

在2002年到2003年期间，很多酒吧默许客人吸食毒品和参与赌博，李瑞华却坚决不允许任何人在诺亚集团旗下的任何酒吧有任何的吸毒和赌博行为。想把酒吧打造成健康、阳光的产业，这在当时意味着要把一大批客人拒之门外，对营业额有非常大的影响。但是诺亚集团不仅没有因此放弃这一举措，而且投入了更多的成本和精力去开拓客户，用质量上乘的产品、有趣的表演、优质的服务和优惠的产品去吸引客人。

诺亚集团不遗余力地做大连锁酒吧的规模，由于规模效应，它的酒水、装修、营销等各种费用都比其他小酒吧的价格低。慢慢地，诺亚集团的优势尽显，仅2002年到2003年一年间，诺亚集团就在福州获得了70%的市场份额。