中盘商的运营核心建立于人际关系的长期累积，当人际关系日渐淡薄，家庭式微型唱片行渐次淘汰，角色尴尬到找不到自己的位置，又面临唱片公司需索无度的业绩压力时，免不了一家家歇业，无法歇业的只好在夹缝中求生存，但终究还是抵不过严苛环境而被终结。然而中盘商被淘汰是这个产业的一个警讯，代表着产业大者恒大，小则越小的畸形发展终将无法避免。为了经营效益，大型唱片连锁店再怎么扩大经营网点，也不会到县城一角设点，更不要说偏远地区了。位于都会区的唱片公司再怎么采用精密的发展策略，也无法顾及神经末梢，一旦中间失去了穿梭供输角色的中盘商，整个产业就面临寡头市场。

大型连锁唱片行以玫瑰、大众为两大标杆，这两家在鼎盛时期的唱片行约有120家，掌握了约50%的市场营业额，全部集中在大型都会区或大型量贩店里，当知道自己有一半市场的实力时，与唱片公司的谈判姿态不变。唱片公司长期握有内容与营销资源，主导着产业的游戏规则，这时面临了握有渠道资源的连锁唱片行来说是极大的挑战，双方在争取自身最大利益的角力中可谓刀光剑影。尤其当2002年大众和玫瑰这两家连锁体系合并后，两股势力的对峙达到了高峰。

当然，唱片公司也自有其应变的方式，2000年就已感受到将要发生的寡头市场威胁，认为单打独斗已无法制约这种托拉斯式的市场生态，于是在2001年，滚石、百代、贝塔斯曼与索尼四大唱片公司共同成立了统一物流公司“乐伯斯”，结合四家唱片公司的产品实力，同时代理其他小型唱片公司的物流业务，与大型连锁体系谈判游戏规则，经过几番折冲，唱片公司的业务部才好不容易再度取回市场的主导地位，只不过形势已非几年前所能比拟的了。

“由俭入奢易，由奢入俭难”，唱片业在风光的时候，整个业界从上到下就是大量投资，制作、营销、包装、交际……费用成本像打开的水龙头里的水一样哗啦啦地流了出去。当数位科技时代来临后，时势逆转终使唱片业哀鸿遍野。

数位时期：

2000年网络兴起，上网普及率上升之后，唱片产业走进一条暗不见底的深渊。2000年时根据国际唱片业协会的年度市场报告统计数字，当年的台湾唱片市场总值为新台币140亿元，到2008年的市场仅剩新台币25亿元。短短8年，台湾唱片产业市场规模竟衰退到只剩不到过去的20%的地步。任何一个产业都无法负荷这种翻转式的变局，然而台湾人凭借韧性在这种残酷的变局中“负隅顽抗”，时至2011年，唱片市场是一个什么样的现状呢？

一个艺人的专辑唱片销售量卖破10,000张算大卖，唱片行剩下不到100家仍在苦撑，中盘商大部分走入了历史，数位音乐市场的交易规则还在摸索，音乐制作者在数位下载中依旧收不到钱，新媒体事业的生意机制仍然一片混沌，发行唱片的另一层意义是在印名片，用名片来争取艺人的演出机会，只是，这张名片的成本实在太高了。

唱片公司面对三大媒体（电视、广播、平面）的广告采买也付诸阙如，在发一张唱片就准备赔多少钱的心态下，这些广宣成本能省则省，能免则免，能负担得起的也大多是国际唱片公司。

唱片行门可罗雀，基于坪效考量转型为复合式商店经营，唱片行里卖化妆品和百货一点都不奇怪。当然，唱片业务圈以往在生意鼎盛时期觥筹交错的交际饭局再也不看见了。唱片业俨然是一个夕阳产业，连乘出租车当司机问到时弱弱地回答：“我做唱片的……”司机都会用安慰的口气跟你说：“现在这行不好做哦！”