在组织战略的执行过程中，人才管理策略扮演着重要角色。但以我们的经验来看，很多企业没有真正意义上的人才管理策略。他们有关于人才发展的方案，也有诸如“员工是最重要的资产”这样宽泛的表述，还可能会实施一些投资于员工的项目。然而，在这些实践中缺失了被我们称为“人才管理差异化”（workforce differentiation）的内容，而恰恰这一点可以使人才策略对战略执行产生显著影响。坦率地说，传统人才管理实践的关键缺陷在于，它们都是从人入手，而不是从战略入手。

本书把战略放在第一位。人才策略是用来驱动战略执行的。以战略为先，意味着承认不同职位对战略执行的贡献差别很大，相应地，员工也必须实行差异化的管理。“差异化”是成功的人才管理策略的特征之一，而且是最重要的特征。它要求你必须清楚：资源将投向何处、哪些职位是重点、谁将对人才管理的成功负责、如何评估人才策略的成效。这意味着制定和执行人才管理策略，既是人力资源决策，同时也是一个经营决策。因此，本书内容对HR和直线经理同等重要。

本书提供了设计人才管理差异化策略的方法，它建立在坚实的研究基础上，切实可行，而且有效。作为学者，我们长期关注HR 职能、人才管理问题与企业绩效的关系，我们的研究成果发表在顶级学术期刊上，并且持续位居管理学领域被引用次数最多的文章之列。同时，在管理咨询和经理人教学实践中，我们也对书中的观点进行了验证和改进。简而言之，本书提供的方法，已经经过充分的检验。

二十多年来，我们一直在努力改变人们对HR 职能和人才管理的看法。我们坚信，HR 职能和人才管理实践能够为组织发展做出更大的贡献。HR 职能不应该仅仅是成本中心，也不应该仅仅是一些专业技术的堆砌。

当我们提到“HR 转型”时，我们所指的绝不仅仅是HR 职能要扮演一种新角色，而是要以更宽广的视角来看待人力资源管理。HR 部门在处理事务性工作、维护企业政策、管理员工关系等传统角色方面将继续发挥作用，项目管理技能也要继续发扬光大。然而，我们坚持认为，HR转型只意味着一件事情：HR 与直线经理要全力协作，共同制定和执行人才策略，以促进组织战略的实施。衡量人力资源管理成功与否的最重要指标，就是人才策略是否成功推动了战略的执行。