第二章　崭露头角——“三把火”烧出了什么

1982年，大约在冬季，通过职工民主选举，我居然当上了厂长，从此走上了长达30多年企业主要领导人的“不归路”。当时对于还不满37岁的我而言，跨越式地走向主要领导岗位，集各种权利于一身，压力之大，责任之大是可想而知的。根据当时工厂的实际情况，我抓了三件事：纪律、产品、销售，这也算是“三把火”吧。

1982年，大约在冬季，通过职工民主选举，我居然当上了厂长，从此走上了长达30多年企业主要领导人的“不归路”。当时对于还不满37岁的我而言，跨越式地走向主要领导岗位，集各种权利于一身，压力之大，责任之大是可想而知的。幸好，我从基层的工人做起，又担任过除财务之外的几乎所有部门的中层领导岗位，有较好的基层管理经验，故而上起手来也并非“没门”。

然而，职务变了，地位也随之而变，在上级的任命书上，明确我的干部级别为“正县级”，这在当地来说可不是一个小“官”啊。我觉察到，原来跟我关系密切的同事，好像变得客气起来，原来无话不谈，现在却变得讲话谨慎，而更多的人见到我不是点头，就是微笑；更有甚者，一些人即使忙于干活，见我走过去，也不约而同地回过头来表示关注。见到这种现象我心里很不是滋味，他们以前可不是这样的呀。我明白了，由于地位变了，员工对我的态度也悄然改变，这不能怪员工，应从自身的言行举止来检查。如果老坐在办公室内，局限于办公室——会议、会议——办公室的小天地，就很容易和工人产生隔阂，长此下来，就会脱离群众，员工也不会跟你讲真心话，这对工作的改进、企业的发展都没有好处。于是，一有空我就往车间跑，和工人、技术人员一起研究如何改进技术、工艺和产品质量等问题。还经常与他们一起劳动，粗活、重活我都干，并立下规定，科室干部每星期必须要有一天参加劳动，员工很快就认识到我还是以前的我，并且愿意把心里话掏出来和我交流。从此就养成了我日后经常跑车间、跑基层的习惯。直到在格力时，有些人到办公室找不到我，就猜想我准是又跑到“下面”去了。

摆正了位置，我的威信也在员工心中逐步树立起来了。我认为，作为一个领导，威信是必不可少的，没有威信，别人不把你当一回事了，你的决策也难以贯彻执行。但威信是怎么来的呢？不是上级给的，不要以为上级一纸任命，当上了一官半职，你就有威信了。有些人官很大，但没有威信；有些人官很小，甚至连官也不是，却威信很高。当然，更不能靠摆款、摆架子，或者动不动就训人、骂人来树立威信，越是这样，别人就越不买账，你的威信就越树立不起来。那么，靠什么呢？靠的是你的努力，你的所作所为、言行举止，靠的是你的能力、魅力，是否廉洁奉公，是否办事公道等等，只有这样，你的威信才能在员工中一点一滴地树立起来。如果群众喜欢你、仰慕你、敬佩你，你就能在群众中树立良好的威信，你的话群众才愿意听，并愿意照着去做。

人们常说，新官上任都有“三把火”，我的“三把火”是什么呢？上任伊始，千头万绪，该做的工作很多。根据当时工厂的实际情况，我抓了三件事：纪律、产品、销售，这也算是“三把火”吧。

为什么首先拿纪律开刀？当时的状况是“文化大革命”无政府主义的余毒还在少数员工中存在，纪律意识淡薄，工厂不是有章不循，就是无章可循。一些员工视规章、纪律为儿戏，上班迟到早退，出勤不出力，甚至工厂为了保证产品质量而制定的加工工艺，也可有可无、形同虚设。工厂下发的关于加强纪律的文件有些人竟然拿来垫屁股。当然，这也是少数中国人的“固有”习性。不是吗？就有这样一些人，不让抽烟的地方他偏抽，酒后不能开车他偏开，不能随意丢垃圾他偏丢，规定不能做的事他偏做……，作为工厂，它是一个大集体，各种层次的人聚合在一起，必须要步调一致，相互配合才能完成各项任务。如果没有铁的纪律，就是一盘散沙，有令不行，有禁不止，最后什么也做不成。当然，对员工的纪律教育是必需的，但对某些典型事例的处罚也是必不可少的，它能起到“杀鸡儆猴”的效果。于是我决定从纪律抓起。

我记得，典型是从“芒果”开始的，有人问，这“芒果”也与纪律有关？有。因为当时厂房道路两旁种满了芒果树，一到季节，枝头上挂满了果子，可谓是一道亮丽的风景线。百色的气候特别适宜芒果的生长，芒果又香又甜，员工都渴望收成后能分上个十斤八斤的，但是以往芒果还未成熟就被偷摘了一半。于是工厂发文，树上的芒果一个也不能偷摘，就是熟了掉在地上也不能捡，违者每个罚款一元（当时的一元钱可不是一个小数），并取消分果资格。公布发出后，一些员工一开始抱着观望的态度，但谁也不敢做“第一个吃螃蟹”的人，后来见没什么动静，胆子也就大起来了，跃跃欲试。其中就有一个厂级领导的儿子，仗着他老子是资格老的厂领导，带头偷摘，被群众举报。开始我也觉得挺为难的，处理吧，他父亲是厂级领导，论职务，我虽然是他的上司，但论年龄、论资历，我是“小字辈”，而且以后还要在一起共事，低头不见抬头见。不处理吧，员工就有了“示范”，有了“榜样”，这样一来，当年的芒果不但保不住，而且还让员工看我的笑话，认为我们的规定不过是一纸空文，以后的决定还有谁听呀？思前想后，必须处理！就是顶着巨大的压力也要豁出去。

我找来保卫科科长，吩咐他到所在车间，突击检查每个员工的工具箱，果然发现某位厂级领导的儿子的箱子里藏有七个芒果，人证物证俱在，于是按规定作了处罚，这下子全厂可炸开了锅：“连厂级领导的儿子都敢处理，那我们算老几？”从此，就再也没人敢偷摘芒果，即使熟了掉在地上也无人敢捡，以免节外生枝惹来麻烦。我记得，当年芒果成熟时，每个员工分到30多斤果子。大家个个笑逐颜开，一致称赞当时处理得果断，处理得及时得当。其实，芒果被偷摘现象不仅我厂有，就连行署大院的芒果也保不住，记得那年百色地委需送一批地方特产——芒果上北京，也是到我厂来“借”的。

抓纪律的第二件事是开除了一名连续无故旷工20多天的员工。本来，按国务院颁布的职工管理条例，连续旷工15天以上就可除名。为谨慎起见，在做出除名决定前，我们把所有的手续都按规定做“足”，但事情并没有想象中那么简单。不久，一张张申诉书摆上了我的案桌上，而且还是用打字机打出来的。在当时，有条件使用打字机的都是“非富则贵”之人。于是，我便吩咐人事科查一查这个员工是什么来头。一查，糟糕！他的舅舅竟是百色地委的一名副书记，我顿时感到像捅了个马蜂窝似的。但是，“生米已成熟饭”，总不能收回“成命”吧。如果收回，又怎么向职工交代，以后的决定还会有人听吗？果然没几天，行署人事部门来了两个人，直奔我办公室，动员我收回决定，并把那个员工接回工厂，说什么他还年轻应该重在教育等。我说他违反国家的有关规定是铁板钉钉的事实，而且他的除名是经过职代会代表讨论通过的，不是我一个人的决定（当时对于员工的除名是一件大事，按上级规定须经职工代表大会代表讨论通过，后来才逐步取消这一规定）。如果把他接回来，我无法向职代会交代。他们见我“不好使”，就以威胁的口吻说：“那我们就仲裁你们收回。”我这个人历来最致命的弱点就是“吃软不吃硬”，一听他这样说，我也火了。大声地说：“如果你们敢仲裁，我就敢把这件事捅到自治区去。”最后，他们只得很不情愿地走了。过后也没收到他们的所谓“仲裁”，我也没受到什么纪律处分，唯一的处罚可能就是上级工会曾连续两届推荐我获“全国五一劳动奖”被卡下罢了。

通过这两件典型事例的处理，广大员工已经认识到抓纪律不是虚晃一枪、做做样子，而是真刀真枪、敢于啃骨头、敢于碰硬。从那以后，违反纪律的事极少了，工厂的指令能很好地及时贯彻执行，真正做到了有令则行，有禁则止。

通过这两件事，我也从中得到了教育和启示：做任何事情要想成功，看准了就一往直前，坚持到底，绝不半途而废，不能打退堂鼓。因为，成功往往产生于再坚持一下的努力之中。

第二把火“烧”在产品的整改和开发上。产品是企业收入的主要来源，甚至是唯一来源，也是企业赖以生存、职工赖以养家糊口的根本。产品不好，没人要，产品单一，又剥夺了客户的选择权。总之，没有产品就没有收入，企业就会陷入困境，甚至关门倒闭。可以说，企业因产品而兴，也为产品而亡。

有些人把企业不好归咎于销售不好。究竟是先有产品后有销售，还是先有销售后有产品？换句话说，究竟是产品促销售还是销售促产品呢？我觉得这个问题与“鸡”和“蛋”的关系有点类似，也就是说先有鸡还是先有蛋。这里，我们不去讨论这个老到掉牙的问题，我只知道，蛋能否孵出小鸡是由鸡决定的，下蛋多少是由鸡决定的，蛋的质量好坏，消费者喜不喜欢还是由鸡决定的。因此，从这个意义上来说，我认为应该是前者而不是后者。产品质量好，安全可靠，销售和广告才能在此基础上扮演重要角色。前面说的所谓“有产品”并不只是“有没有”，重要在“好不好”，是单一规格还是多个规格。有些企业，品种规格不多，甚至产品还未成熟，质量问题多多，就大吹大擂，强制推销，结果事与愿违。有些企业，即使原来的销售渠道就已打开，红红火火，但后来由于出现很多产品质量问题，消费者也不得不把它抛弃。如上世纪90年代初有一个做“三株口服液”的企业，当时销售红红火火，天天在央视黄金时段做广告，照理说根本不存在销售问题，但后来由于出现了重大质量事故，最终销声匿迹了。2008年三鹿奶粉事件相信大家还记忆犹新，也是红红火火，但出了个“三聚氰胺”事件，害了那么多婴儿，最终号称品牌价值149亿元的“三鹿”奶粉，一夜之间消失殆尽，这样的例子还可以举出很多，这是多么惨重的教训啊！

既然我们的产品是面向矿山机械的，就不可能只是单一产品，而应该是成套产品，我们完全可以开发出不同规格的系列产品以满足客户的需求。于是，我们便加大开发系列产品的力度，从原先只有螺旋输送机这个单一产品，几个规格，开发了斗式提升机、链板输送机、滚筒输送机、皮带输送机，以及集尘器、选矿用的振动筛等十多个品种、数百种规格，基本上满足了客户各种用途的物料输送和常用的矿山设备的需求。

与此同时，加强了产品的质量管理，强化各种管理制度，特别是建立健全质量保证体系，保证每个环节、每个步骤、每个零件、每个产品的质量从原材料到成品的全过程都处在可控的范围内。还特别加强了产品的可靠性工作。产品的可靠性非常重要，遗憾的是，不少企业却往往忽略了这一点，而国家针对产品可靠性方面也没有指定检测，更没制定出相应的检测标准。但我认为，在某些情况下，可靠性甚至比性能还重要。产品不可靠，使用不久就出现问题，就算性能再好也无济于事。我国的机电产品与先进国家相比较，往往不是输在性能上，而是输在可靠性上，这也是为什么客户更青睐进口产品的主要原因之一。不能简单认为产品出现问题以后，帮助客户修理就可以了，这就好比是你自己开车，到荒山野岭的地方车子却抛锚了，你等着修吧。对于我们的产品，一旦出现问题，随时可令客户停工停产，损失巨大，最终对产品和企业失去信心。

1982年初，我参加了母校华南理工大学在广州举办的可靠性设计培训班，对产品的可靠性认识有了进一步的了解和提高。

上任后，我就开始加强抓产品的可靠性工作。因为我们的产品在使用中是连续作业的，一环扣一环，只要有一台设备故障，将会影响前后的工艺流程，乃至全线甚至全厂停产，非同小可，不能忽视。

可靠性与产品设计、生产工艺、检测和材料有着极大关系。前面几项只要加强技术管理就能处于可控范围内，但是材料就比较复杂。因我们厂与钢铁行业打交道较多，仅仅钢材的牌号就多达几十种，从低碳钢到高碳钢及各种合金钢，不同牌号，其性能差别很大，绝对不能混淆。但是这些不同牌号的钢材外表却都是一模一样的，难免在仓储、运输、生产过程中混淆，从而对产品的质量和可靠性造成极大的危害，以往也曾经出现过材料混淆的情况，使零件过早出现磨损或断裂。

为此，我加强了理化检测实验室的建设，购进所需要的仪器设备，对每一种进厂的钢材必须再次化验检测，重新标上牌号，严格分类摆放，使每一种钢材的标注与牌号完全一致。事实上，在加强建设理化检测实验室时，也受到过质疑，因为当时厂里资金运营非常紧张，在这个节点上再投入资金，压力肯定不小。但后来证明，这个投入非常有必要，由于我们注重了产品的可靠性工作，使产品无故障运行时间更长，这也是我们与其他同类产品的主要区别之一。最直接的效果则是大大减少了客户因维修而消耗的时间，提高了他们的生产效率和经济效益，得到客户的好评。

在百色矿山机械厂电大毕业班上与百色地区领导和学员合影，作者在二排左五

第三把火，就是销售了。我厂地处山区，交通不便，天时地利都不占，客户一听我厂所在地是连地图也难以找到的百色，先是一愣，接着就怀疑这样的山区工厂是否有能力生产这样的大型矿山设备。如何使客户了解你、信任你，并愿意购买你的产品，的确是摆在我们面前的一道难题。

那时，工厂连发工资都困难，哪有钱做广告呢？即使派大批业务员到全国推销，差旅费也是一笔不少的费用。当时，正值“文革”结束不久，整个社会处在拨乱反正之中，平反冤假错案工作如火如荼。我发觉社会上有一个怪现象，一些在“文革”中的受害者或其家属，对曾经整过别人的人心存怨恨，于是故意编一些故事，以匿名信形式寄到有关部门，八分钱邮费就可以把你搞得团团转，折腾老半天。于是从中得到启发，我们是否也可以用这种低成本的方法进行产品宣传呢？别人的八分钱是为了发泄，我们八分钱是为了宣传。于是，便立即组织人员把我们的产品信息、资料、型号规格等，有针对性地寄往全国各地，并把客户使用过我们设备的好评以及赞扬我们的锦旗拍成照片一并寄出。因我们的产品有固定的日标群体，即相关厂矿，且当时全国与我们产品关联的厂矿只有几千家，因此不难办到。于是每天安排专人寄送这些资料，有的厂矿还不止寄一次，而是每月都寄，直到他们下订单为止。

这一招果然奏效，不久就陆陆续续收到各地的回函，有的询问产品的详细资料，有的表示对产品感兴趣，有的就干脆寄来合同下单。对于来函，我们都一一作了详细的答复，重点客户则直接派人上门服务。不到两个月，就签订了大量的供货合同。员工有活干了，还有了稳定的收入，心中充满了希望，工厂也很快扭亏为盈，并且自建厂以来首次发了奖金，成为当地第一批发得起奖金的企业。

从此，工厂进入稳步发展时期，我们抓住这个大好时机，狠抓企业各项基础工作建设，完善各项规章制度，特别强化了企业管理、技术管理、质量管理等工作，建立健全质量保证体系，把各项基础工作做得扎扎实实、有声有色。销售额以每年50%的幅度增长，利税在当地名列前茅，1985年被评为“广西先进企业”，同年又获得“广西名牌产品”称号。一次，全国人大副委员长朱学范来访，听了我的介绍后，挥笔写下“边陲一枝花”的题字，这是中央领导给我们的最大鼓励和鞭策。

作者在百色矿山机械厂与工人代表开座谈会

至此，企业的各项工作似乎开展得不错，但对我来说，始终有一个问题围绕着我们，那就是如何进一步提高企业的知名度和客户的认知度。知名度不高，很难让客户跑到这个交通不便的山区来订货，但要提高知名度，让客户和同行关注你，企业总得有一两样拿得出手的、值得一“吹”的东西。论历史，我们没有人家悠久；论牌子，没有人家名气大；论规模、销售额，也没有北京、上海、芜湖的同行大。从哪里突破呢？我仔细研究了竞争对手，分析了他们的长处和短处，发现他们都是老国企，竞争意识不浓，自恃皇帝女不愁嫁，很少主动出击揽生意，等客户上门的多，因而即使历史悠久，但销售区域的覆盖率始终不高，最好的也只能覆盖全国二十五六个省份。我想，如果我们率先实现覆盖全国所有省份，也不失为一个“吹嘘”的由头，而我厂当时就只差西藏了，能否取得突破呢？

一天，机会终于来了。西藏拉萨水泥厂欲订购一批设备，通过他们的驻京办事处发函给我厂，接到信函后，我立刻意识到这很可能是试探性的，即寄给我们的同时也寄给其他同行厂家，于是决定第二天立即派人坐飞机去北京，直奔他们的驻京办。果然不出所料，驻京办的接待人员对我们的迅速到来十分惊讶，说其他企业还没有反应，你们的人却已经跑到这里来了。由于捷足先登，加上我们的诚意，最终拿下了这批合同。因这批货要得急，回来后立即组织生产，加班加点日夜赶工，很快完成了任务。

按原计划，这批货应先用火车运到青海格尔木，然后转汽车，经青藏公路这条干线到达拉萨。不巧，临近春节，所有车皮均已爆满，此时，对方也来函催货，无奈之下，我做出了一个大胆的决定，干脆派人用汽车经云南直接送达拉萨。经了解，这条线路虽然比青藏公路短，但非常难走，路窄不说，还经常发生雪崩和泥石流，但为了信守合同，按时把用户急需的产品送往目的地，不冒险也别无选择了。于是便组织了一个车队，共六部大卡车，为表示隆重，还专门为车队举行欢送仪式，为他们壮行。幸好，他们不负众望，历经千辛万苦克服了种种难以想象的困难，如期把货送到目的地，来回经历了七七四十九天（真的是这样，一天也没少）。得到了用户的好评，还设盛宴招待他们，席间上了很多萝卜青菜（听司机说，那里的青菜比肉贵），又给我们送来了一面大锦旗，这回可真的是有“牛”可“吹”了。

事实上，这批设备的生产加工，加上运输成本，我们亏大了，但我觉得很值，因为我们从此有了一项全国第一：产品销售率先覆盖了除台湾省外的所有省、市、自治区，而其他同行就始终不敢说这句话。

我认为，一个企业，哪怕是一个小企业，要敢于领跑，敢于领先。当然，领先并不容易，但必须要有这种意识。领先不一定要是全能冠军，也可以在某一个方面，比如某一项技术，某一项工艺，某一项材料等。正如我们这个山区工厂，既然不能全面领先，在销售面、销售区域上领先也不失为一种突破，它能使客户、同行对你刮目相看，大大提高企业的知名度和品牌形象。如1986年广西几大矿山机械企业成立一个“广西矿山机械成套设备公司”，大家就一致推举我这个山区厂长出任第一届董事长。

通过区域的突破，百色矿山机械厂成为行业内唯一产品覆盖全国的企业，我们不再是名不见经传的山区厂了。她像山沟里飞出的金凤凰，飞出了百色，飞出了广西，飞向全中国。