相似性与差异性可以解释成为什么在组织里有些事行得通，有些事则行不通。检视并比较自己与所属"团队"之间的相似性和差异性，就如同黑暗中出现一道强光，突然间一目了然。葛瑞葛利·贝特森（Gregory Bateson，注1）提出过一种检查相似性与差异性的模式，描述一个由好几个层次的思想和经验组成的观念。概要来说，包括：　　

　　Purpose/Vision理念/愿景

　　Identity身分

　　Beliefs/Values信念/价值观

　　Capabilities/Skills才能/技术

　　Behaviours行为

　　Environment环境

　　注1：见Dilts，R.的《Strategy of Genius Vol.1》(1994年)，改写自Bateson, G...的《Steps to an Ecology of Mind》(1972年)。　　

　　这个模式是有层次之分的，上层的影响力比下层大，下层的主宰力大过上层。如果所处的环境令人动弹不得，那么我们的行为和技巧就受环境所控制，我们就被迫改变。反过来说，如果我们确立某个理念（顶层）来协助下面各个层次，这样就会影响我们的行为和我们想获得的技术。

　　这个模式也让我们了解到，我们不可能因为改变行为就戒烟，除非这张表顶层有不得不戒烟的理由。换言之，我必须改变对健康的价值观（举例来说），或者重新评估非吸烟者的自我形象及我是否认同成为非吸烟者。把烟灰缸移开（改变环境）是不可能改变现状的，改变对健康的"价值观"也许可以改变现状，因为"价值观"位于这张表的上层。这个模式助益良多，因为它提供另一个机会，让人理清自己的想法，并检验这样的想法与"团队"中个人的想法（或"团队"的整体利益）是否相合。运用这个方式（注2）可以在整个"团队"中形成一种特别的价值观，不过我把这样的挑战之大部分过程留给读者自行探索。本书的目的在于，使你亲身体验上述各层次，并运用从这个过程中学习到的心得，从而创造出改进的新机会。

　　注2：举例来说，Pritchard,J.1997年的作品"Diagnosing Conflict Within Joint Ventures and Alliances"中的Report 36，3-5。

　　│环境│

　　我们工作的环境，只要拥有舒适、明亮等基本需求，对不同的人便有不同的重要性。许多公司为了一致性和单一的主体性而忽略了个人的需求及偏好（这样的公司经常提出无意义的使命口号，刻意重视个人创意与个别表达）。对许多人来说，工作环境相当重要。舒适、明亮、噪音等程度，对心情和效率影响极大。　　

　　如果环境对你来说很重要，那么你目前的工作环境与你的理想差距多远呢？如果可以的话，你要如何改善呢？浏览一下右页这张表，并增加几项有办法改善工作环境的准则。然后对你目前的办公室进行评分（最高10分）。　　

　　你可以在什么地方稍加改变，使环境变得不一样呢?把可以改变的地方记录下来，同时记下在某个特定时段内，要授权取哪些行动才能够达到目标。务必确定你能够控制每个行动。如果必须经过其他人的允许或同意，那么请把这个行动细分成几个步骤。这么一来，你的第一个行动可能变成："星期三早上我要找杰佛瑞谈谈，看看可不可能把我座位上的荧光灯换成灯泡。
　　

　　│行为│

　　就影响的角度来说，行为似乎起不了什么作用，不过却能够提供许多资讯来源，让个人进行改变，提升个人效率。就以我个人过去在一家总部设于美国的国际公司服务的经验为例，每回我留言给同事，都会发现自己的留言越来越简略。当时的我并不了解这种有效率的沟通方式缺少了面对面沟通时所享受的那种自在关系，而这正是他人需要在心中重建的关系。当时我的留言没有问候语，也没有前言，直接就提出我的需求和行动方向。面对面接触的反应让我了解到，别人不见得欣赏这样的作风。我因此改变自己的沟通方式，让自己变得亲切一点。这么做并没有想像中困难，不过我很讶异地感受到，有些不一样的话冲击着我原本的效率价值观。我同时了解到，在我的职场生涯发展中，我已经来到了不得不相信此一信念的地步：如果我无法用一张纸表达我要传达的讯息，那我就是可能缺乏了实际沟通的能力!为了改变自己的文字表达风格，不让这一点成为我职场生涯的绊脚石，我明白我必须重新评估自己的信念与价值观。重新评估我对人际关系与"团队"的价值观是一个重要的步骤，一旦有了恰当的人际关系与价值观，我就不需要每次沟通都要费上好一番功夫；我的沟通方式变得亲切多了（旅途过度疲劳时例外）。然后，我不断注意自己所写的留言，直到完整的写作新风格出现。以后，我们应该把行为与价值观摆在一起观察，找出自己与"团队"或组织的相似点与差异处。这么做可以确认对错，了解哪个部分的相似性最少，认清这一点就可以采取行动，并进行改革了。