│重塑│

　　重塑一个观念、讯息或情况表示，以开放的胸襟接受其他可能的含义或观点。重塑的好处在于：能够出现新的洞见，可能采取更有实质效益的行动。我们来看看下述几个例子。

　　1. 我老板要求我做某件令我不舒服的事。　　

　　在会议上，我的老板说："喔，对了，我要你把准备提交给总公司董事会的销售计划再看过一遍，看看能不能缩短一点。"后来这事使我觉得不舒服。我的工作其实很重要，可是老板并不重视，他在其他同事面前批评我。　　

　　重塑的第一个要素是提出问题，以便更深入了解。（在沟通分析[TA：Transactional Analysis，注4]上经常运用这个技巧，因为这样的质疑源自所谓的心灵"成熟面"）。有几个例子如下：

　　◆ 这份计划还有什么该谈却没谈到的地方？

　　◆ 我能否用其他方式来诠释这份计划？

　　◆ 老板要缩短计划，有什么其他（与我无关的）动机吗？　　

　　有条理地回答这些问题可以找出其他（肯定）的可能性，例如：

　　◆ 我的老板可能考虑由我向总公司董事会报告这份计划，而不是由他亲自报告，因此需要这份计划更简洁。他不想把他的意图告诉我，以免他改变心意。

　　◆ 我老板希望把这份计划并入"公司营运计划"，因此需要整个编排清楚、简洁。

　　注4：参考Harris T.（1973年）。《I'm Okay，You're Okay.》London：Pan

　　而且一个问题还可能衍生出另一个问题：

　　◆ 我老板比较喜欢哪一种报告风格？我平时应该採用比较简洁的风格吗？他喜欢这样的方式吗？我为何不专程去问他想把这份计划写成什么样的风格？

　　2. 我的老板升官了，换了一位新经理当我老板。　　

　　我觉得不安，或许我应该和我的律师连络，因为这样是行不通的。我的新老板过去从事的是服务业，她不了解行销或行销的重要性。据说她的看法似乎认为销售管理应该领导行销，而不是行销领导销售管理。我原来的老板在升她官的时候究竟在想些什么！　　

　　为了更深入了解，我可能会提出这些问题：

　　◆ 这件事还有什么该谈却没谈到的地方？

　　◆ 我能否用其他方式来诠释这件事？

　　◆ 与这位新老板共事，她的经验是否对我有所帮助？

　　◆ 在这种情况下，觉得受威胁难道不是正常的吗？◆ 时间会提供我更好的资讯和答案。

　　◆ 我可以采取什么行动来加速这个过程的进行？

　　◆ 我以前是否曾试著逃离令我不舒服的情境？

　　◆ 如果这是一种模式，我可以主动改变它并在新的情境中找寻建设性的重点吗？　　

　　我要请你亲自回答上述问题，看看你能否在此找到什么其他可能改变情况的观点？结果可能是带着比较健康的心态接近新老板，不是满腔的不确定和愤恨，而是抱着建设性的态度，保持乐观的心态，这么一来，新经理可能会发现，与你一起工作并不这么难，而且不得不与你"合作"，而不是"抗拒"你。

　　我们来看看另一类问题，这类问题透过询问新情境中可能存在什么样"更高深"或"不为人知"的意图或恩赐，提出一个不同的嘲弄观点。

　　问题的形式是：　　

　　如果我原来的老板把这位女士摆在我上头是有更高深的意图，对我来说，该学习的或是该感谢的是什么？

　　这么问衍生出一个新观点：

　　这是个机会，我原来的老板在测试我。我必须在行销上多加努力，在团队中更有效率，我的老板和其他人就会更清楚了解我的贡献及投入。或许我一直认为理所当然，因为我工作做得好，大家都应该知道我有多好。改善沟通技巧将会有所帮助，我可以做到。我原来的老板总是督促我要多拨一点时间上训练课程，或许现在是该去上课的时候了。这位新来的女士擅长服务技术，可以提供我管理我那个部门的新想法。把一些构想告诉她，让她主动提供新想法，或许可以建立一份良好的工作关系，刺激她主动支持我！

　　这种更高深的意图是一种别出心裁的构想，一种简单的心理技巧，不过通常很有效。我希望你以重塑的方式看到，有可能从情境里发现动机，而不是陷在毫无助益的困境之中。

　　│复习│

　　现在来复习本章讨论过的内容：

　　● 我们探讨如何运用"提升能力的信念"，个人与团队都适用。

　　● 我们研究了重塑的用法，以及重塑过程的两个关键要素。● 提出能够更深入了解情况的问题。

　　● 提出在情境中找寻更高深意图或恩赐的问题。

　　给"外在团队"的叮咛

　　个人在团队的互动里，运用提问题、重塑和"提升能力的信念"，都算是一种训练形式。我们可以自己进行，也可以辅导别人。当我们公开与同事分享这些技巧的时候，展现的是我们个人的灵活弹性，以及愿意面对团队的所有挑战，并从中找出具建设性的结果。

　　我们必须公开提出的问题包括：

　　如果以相反的角度来看呢？是否会发现能够增加市场佔有率的方法？

　　或许雷诺团队并没有攻击之意，只是提出反报价的前兆，不过却充满了信心？

　　如果我们知道可能达到那样的生产速度，现在会采取哪一种行动呢？

　　当我们公开展示这些技巧的时候，同时也展露了引导与领导的能力。这么做等于也暗示团队中的其他人运用同样的策略。这么做可以开辟出积极正面的环境，广纳各方意见，共同探讨新的行动计划。　　

　　只要个人愿意投入，且团队里的资深人员亲自把这些技巧公开展现出来，就可以透过训练课程和以类似的结果进行训练/辅导，在团队里体验这些技巧。大家感受到那股力量，觉得应该支持提出策略的经理人，如果经理人告诉别人该做什么，自己却没有身体力行，这样是无法使团队成员产生学习动机的。如果你知道政客们开著车四处宣导要大家遵守少用车的政策，一定觉得很讽刺。同样地，如果某位政客高谈开学期间有必要让孩子们留在学校，可是自己却在开学期间的最后一周带自己的小孩去度假，这样的做法一定会使他失去一些支持者。