⑤细分市场有足够大的盈利空间和成长潜力。目标市场虽然狭窄，但产业和行业前景广阔，还存在很大的盈利空间和继续发展的可能。

（6）集中化战略实施中的误区

①选择细分市场失误。有些企业发现潜力大、前景好的细分市场时，可能会盲目进入，未能进行科学的竞争力分析，未能与企业自身的资源和能力匹配，结果当投入全部资源时，很可能会全军覆没。所以在进入细分市场前，除了对市场进行成长潜力分析以外，还必须论证企业资源与市场的匹配程度。

②容易忽视竞争对手。因为集中化企业在细分市场上占有优势，顾客也有较高的忠诚度，所以容易忽视潜在的竞争对手。尤其在科学技术飞速进步的时代，一些低成本和差异化的企业也有能力在细分市场抢占一席之地。集中化企业应该密切跟踪市场、顾客的变化和竞争对手的动向，加强研发和创新，并提前制定好防御措施。

（7）战略途径选择

集中化战略总体上都是从成本和差异化中寻找战略切入点，具体到细分市场和产品，则有产品线集中、顾客集中、地区集中等。

①顾客集中。利用忠诚的顾客群作为经营重点，可以区分不同性别、不同职业、不同年龄、不同收入、不同爱好等的顾客群，突出他们的心理特点和特性偏好。如adidas、Nike、劳力士表、IBM计算机等都瞄准高收入、追求高品位的客户。

②地区集中。把细分市场的重点放在某个特定的区域中，如城市与乡村、发达与不发达、工业区与文化区等，针对不同的地区特点、文化特点、传统习俗和细分市场提供产品。如农村电压不稳给彩电在农村的销售带来阻碍，海信集团就针对这个问题生产了宽带电压电视机，提高了农村彩电市场的占有率。

③产品线集中。企业把产品线的某一部分作为经营重点，专门为某类产品的中间品、零配件和某类行业的标准化等提供产品和服务，可以降低大量的成本。如米其林轮胎在轮胎专业市场上首屈一指。

6.2.2合作战略

近年来，企业基于资源、技术、人才等展开的竞争日趋激烈，面对经济全球化的发展，任何一个企业都不可避免地面对全球范围的竞争。另一方面，随着信息技术的迅猛发展、科学技术的日新月异、管理观念的不断进步、管理方式的不断改善、产品类型的日益复杂，任何一个企业都不可能单独控制所有信息、所有产品、所有技术和所有的价值增值环节。同时，传统价值链的各环节实现价值增值的空间越来越小，依靠企业内部的协作、流程改进等都不能从根本上推动企业形成持续竞争优势。在资源日益稀缺、专业化水平越来越高的形势下，企业要摆脱传统的激烈竞争，就必须通过企业组织间的合作，充分利用组织间的网络资源和信息资源，实现合作共赢，开拓出一片新的价值增长空间。所以，达尔文式的市场竞争秩序开始渐渐为生态系统式的合作竞争秩序所取代，经济世界的运行并不都是强者驱逐弱者的过程，在企业之间也存在与自然界类似的“生物依存链”，企业间应该联合起来营造并努力维护一个共生的经济生态环境。企业间的关系逐渐由竞争关系转向竞合关系、由基于市场的契约关系转向准市场关系（网络关系）是企业组织发展的必然趋势。合作战略（cooperativestrategy）是企业间合作以实现共同目标的一种战略。