企业策略（The Portable MBA经典全集）

总序怎样做好现代专业经理人
导读掌握策略的本质
前言管理企业的策略
第一部策略性管理导论
第一章策略性管理：现今企业最重要的挑战
市场中的管理策略
事业范畴
产品市场范畴
地理区域范畴
利益关系人之范畴
竞争的态势
目标
范畴.姿态和目标之连结
管理组织
分析
心态
营运过程
基层结构
领导
策略性管理之实行
描述策略性管理的目前状态
评估目前策略评价
执行此选择的策略
超越竞争对手并赢得顾客
更新策略
改革策略
结论
第二部策略：赢在市场
第二章公司策略：管理一组事业
本章目的
公司策略的范围
扩展范畴
范畴收敛
相关性及范畴
公司多元化经营的逻辑
公司范畴的面向
产品与市场范畴
地理范围
选择欲进入的国家
策略变异性
功能性活动
所有权的形式
关系报告
垂直性范围
范围面向组合
决定范畴与相关性
辨识产生价值的商机
产业吸引力
重要的资源与才能可以发挥杠杆作用
功能性广度
产品与市场广度
仿效
以小搏大
机会成本（与供应商或顾客）是否很高且似乎保持如此
购买者是否能够获得公司合并价值
此创举能有效地执行吗
改变范畴的方法：扩展与收敛
内部发展
购并
策略联盟
撤资
结论
摘要
第三章事业单位策略：管理单一事业
定义事业单位范畴
事业单位目标
竞争利益的意图基础
相对竞争利益
竞争利益的多重基础
随时间而改变竞争的基础
顾客优先顺序及购买行为的改变竞争均势的达成
设计一套价值体系
不履行的风险
利润搜刮的风险
排除的风险
管理价值链
管理个别的活动
管理跨活动的内部整合
管理外部整合的价值链
摘要
第四章全球策略：赢在全球市场
全球性策略的一般架构
配置
协调
全球策略的涵义
国际竞争新典范
地点为主的升级基础
要素条件
需求条件
相关与支援的产业
公司策略.结构与竞争对手
作为系统的钻石
产业集团
地点与竞争优势
全球策略新概念
设定公司目标
创造创新的组织
拟定产业与区隔
设定全球策略
不同事业中明确的总部
扩散活动的角色
分散活动的协调与整合
本国基地的升级
在不同地区的生产线基地
维护事业单位国家认同
基地再置
结论
第五章政治策略：社会与政治环境的管理
公司政治性策略
三个核心命题
何谓政治策略
政府策略的元素和轨迹
议题
论点的发展
利益关系人
评估公司的威胁与商机
利益相关人之互动
竞技场
政治策略的形态
初期议题的管理
议题再定义：重新定义议程中的议题
排除议题
连结政治与公司策略
结论
第三部策略投入：分析外部与内部环境
第六章产业分析：了解产业结构与动态
产业分析的目标
产业的定义
水平范围
垂直范围
地理范围
产业的平均获利能力
五种力量的架构
力量一：敌对程度
力量二：进入的威胁
力量三：替代品的威胁
力量四：买方的力量
力量五：供应商的力量
两个例子
制药业
钢铁业
模型的评定
架构结构
长期焦点
产品市场的焦点
产业内的利润差距
投入机会
以资源为基础的产业类型学
产能导向的产业
消费者导向的产业
知识导向的产业
分类
评定
结论
第七章总体环境分析：了解产业的外在环境对产业的影响
定义总体环境
总体环境的部分
扫描
监视
预测
评估
分析阶段的连结
连接总体环境分析与策略发展执行
公司策略
多元化形态
资源配置
风险报酬的权衡
企业单位的策略
产业分析的涵义
与企业单位的策略连结
策略性组织
工作设计
组织设计
全球化
结论
第八章建立智慧型企业：博取资源.服务和技术
智慧资产：新的关键资源
核心知识和服务能力如何帮助扩充产品线
服务性分解组织作为进军全球的力量
新的理财方法
服务创造分解与全球网络
带有策略性焦点的分解
维持策略焦点在智慧型企业
更进一步的市场导向策略
结论
第九章成长策略：核心竞争力在公司中的角色
全球竞争性的评分
重新思考评量表的动机
追求商机的需要
价值创造的新架构
管理意愿的层级
挹注资源
开创新的竞争空间
活化全组织
策略性意图
策略性架构
核心胜任力
开创新竞争空间
结论
第四部策略拟定：辨识与评估策略性方案
第十章辨识与发展策略性方案
了解策略性方案
为何要策略性方案
策略性方案的形态
辨识与发展方案
何时形成方案
方案要如何产生
什么是优势方案的本质
形成方案过程的模型
问题架构
形成方案一览表
方案数目的限定
形成方案的分析法
目前策略的扩展
一般性的事业单位策略
一般性的公司策略
全球策略
不可思议的选择方案
合作策略
组织的程序对形成方案的帮助
产生远景
冲突产生：假设分析的利用
脑力激荡
混沌理论
小组工作支援系统
影响形成方案的因素
人性因素
组织性因素
高层管理在形成方案中的角色
结论
第十一章评估策略性方案
附加价值的策略评论
测验一：市场商机的吸引力如何
测验二：此竞争利益的持续力如何
持续力的验证
供给面障碍
需求面的障碍
测验三：顺利完成的展望为何
可行性：此
事业是否利用了其必需的技巧与资源
支持性：主要的执行者是否了解此策略,而且是否允诺去执行它
一致性：此策略是否能维持在一起
测验四：此风险是否为可接受的
评估风险
强势策略与弱势策略
假设：策略形成的致命弱点
测验五：此预测的结果是否能达成,并能增加股东的价值
摘要：执行一个附加价值策略之评论
第五部管理策略性改变：连续策略与行动
第十二章策略性改变：组织重组以执行策略
以策略使组织再重组的系统性方法
三种策略执行的课题
寻找模式
Tp的记录
戏剧性结果
发展伙伴关系以便执行策略
跨部门的协调障碍
两个伙伴关系的模式
贝克顿·狄金逊公司
通用电子公司的运作
如何为策略执行而发展伙伴关系
害怕的障碍
从前的假说障碍
诊断组织执行策略的能力
利益关系
人成果
组织如何适当地应付所有的利益关系人——顾客.员工.股东的需要
策略性任务
组织的策略性任务是什么
是否高阶层小组清楚和同意关键性策略性任务
其余的组织是否清楚和同意策略性任务
组织的能力
组织的杠杆
有效运转的组织
正式的组织结构
跨范围小组的存在与品质以整合组织分散部分
个人角色.责任.和关系之详述
影响力
来自组织内之所有有关的功能,对决策拟定有否适当的影响
决策的拟定是否来自所有的组织层级都合适的影响力
人员的流动
在主要组织有职位的人
是否具有适当技能和能力
管理承传过程的奖惩具有何种态度与行为
讯息.奖惩.和考核制度
讯息与考核制度是否能提供侦测与管理策略执行过程中所需的资料
考核与奖惩制度是否能激励完成策略性任务的行为
领导力
总经理与其高阶层小组
是否能有效地增强事业性策略性任务的绩效
公司背景
大型公司的政策.程序.或文化影响策略执行过程的范围
管理改变朝向新策略性调整组织与模型：依序介入的问题
以任务为导向进行改变措施
结论
第十三章策略性改变：重塑操作的流程以执行策略
在生产上的流程重塑
有什么改变
焦点是在流程上,而不是在功能上
另一种方案：流程为主的方法
公司内的流程
联邦快递的两次革新
通用电子医疗系统
产业流程
宝洁与威玛百货联盟
作为一种架构的价值链
一个系统的或全体性的观点
企业流程的改进与核心企业流程的重塑
重塑核心流程：架构
步骤一：预见未来
步骤二：认定与选择核心流程
步骤三：评估目前流程
步骤四：设计新流程
建立竞争标竿
认定独特价值的主张
设计一个运作活动与流程的新模型
原型化此新模型
设计流程以及其结果的测量
步骤五：分析未来“应该是”的缺口
步骤六：规划转移
步骤七：执行此改变
洞察力
领导力
紧急的观念
游戏规划与结构
改变的能力
结论
第十四章策略性改变：透过规划与行政系统管理策略的拟定
PAS：一些初步的评论
连结其他各章
连结特定的组织背景
个人与组织的绩效
整合的策略性程序系统
PAS解说
策略性议题子系统
资讯系统
连结机制与绩效准则
测量与评估程序
建立PAS
发展内部资讯条件
认定关键的外部资讯条件
认定关键性成功因素
认定关键性的报告或其他的结果
评估技术条件
发展初始系统
结论
第十五章策略性改变：管理文化的程序
组织中之策略发展
策略发展下之文化展望
某些可行的典范案例
策略性流动
策略性流动的风险
侦测策略性流动
文化背景下的策略性规划问题
文化背景下的策略性管理
政治策略
由策略性方向到关键性成功因素
辨认策略性改变的障碍
更新旧有符号的价值
管理策略性改变的机制组织例行公事的改变
惯例与策略性改变
在管理策略性改变之中的符号活动
变革所需的政治程序：与组织的符号相连
结论
第十六章改造策略与组织：由未来管理现在
崔西·高斯,理查·帕斯卡.安斯尼·亚特斯
为何要再创造
改变背景
一个新的领域——“存在的范域”
“行动”的陷阱
存在：隐藏的领域
开创一个有效力的未来
实行改造
由未来管理现在
安置主要利益关系人
管理争论
创造紧急性：探讨不可讨论的事物
组织的审计
改造计划与产生重大突破的艺术
改造的滑降
注释
参考书目
作者简介