译者序
前言
作者简介
第一部分领导与问责应责
第一章问责应责的组织
制度出错
值得信赖依靠的问责应责制
固定问责应责制与相对问责应责制
QQT／R：一种清晰如镜的安排
管理者应当做些什么?
好的,但这六条责任在工作中如何落实?
当问责≠授权时
用责任心填补空隙
追根溯源
好的.坏的和丑陋的层级体系
问责应责是一条双行道
第二章问责应责的员工：LEAD的引领
给我一个L!
给我一个E!
给我一个A!
给我一个D!
合成LEAD领导模式!
要达到新的高度,试试用杠杆撬动吧!
从契合起步
调谐的准线
发展的世界
怎样建立LEAD领导模式?
第二部分构建问责应责制
第三章撬动潜能
具备成功的内在条件吗?
化繁为简
力所不逮?
我联,故我在
管理者们请留意
不只是在框框之外思考
环环相扣的问责应责和判断抉择链条
第四章契合承诺
驾驭什么动力?
精神契约的锤炼
建立于共同宗旨之上的相互约束
相互推促而又充满敬意的距离
变动时期相互支持的共同承诺
在问责应责的框架之内
问责应责的极度匮乏
取得承诺
虚幻管理：当契合错位的时候
现实管理：终于契合上了!
个人安全
个人价值
有效的领导
公平的文化
调谐
第五章调谐判断
通往调谐的坎坷之路
设置关联：管理者的秘密武器
脱轨的关联(OTC)
把脉“诓语逃责”综合症
“我太忙.”
“他们不需要知道.”
“他们不在乎,也可能根本就不愿意了解.”
何事.为何.如何,就这样简单
设置关联关系的关键
大画面(上两级的关联)
直接画面(上一级的关联)
提供建议(双向的关联设置)
QQT/R安排(双向的任务明确)
团队协作关联(下一级的关联)
决策框架(三层关联的细化)
第六章开发能量
惊人的浪费
效能：自主判断的运用
用于干什么的潜能?
潜能：今日在此,明日何在?
是什么决定着一个人的效能?
效能表现的评估
去,给他们以辅导
指导者的角度
看到什么在发展
第三部分问责应责的平台
第七章组队：追寻问责应责
成群结队的组队
揭穿组队问责应责的神话
三驾马车
三个层次的信息交换
你的产出在哪个方向?
走出矩阵的迷宫
组队陷阱清单
组织结构不力
管理程序不力
交流程序不力
比尔找到了问责应责制
第八章程序：问责.效力和效率
可问责.效力和效率
不要在职能之间画地为牢
有用的通知
赢得朋友?影响他人?
流程环节之间相互隔绝?处方：相互通知的问责应责义务
关注点太狭隘?处方：提出建议的问责应责义务
与其他流程环节脱节?处方：协调与监控的问责应责义务
协调
监控
失去控制?处方：核查
受到突发紧急情况的威胁?处方：嘱咐
影响与规范：只有这些吗?
内部服务的强制关系
让程序发挥效力
第九章领导：体制调谐
战略调谐的再现
四大结构部件
职责角色的复杂程度
程序的三个层次
职能的相互调谐
制度的管理照应
自己的事自己管
众多资源的管理者
关心业务
战力强大的战略.业务单元
最后几个难题
第十章人才：才库开发
话说潜能
潜能的成熟
以后的情况会怎样?
大帐篷会议的再估价
激动人心的新开发
进行战略甄选
第十一章权变：体制适应
适应变迁
万物有其适
将是一个辗转难眠之夜
成功地领导变革
推行问责应责制领导
LEAD领导模式：从战略到结构
LEAD领导模式：从结构到人员
LEAD领导模式：从人员到程序和制度
LEAD领导模式：从制度回到战略
第四部分运用与再思
第十二章沿途采集的LEAD领导模式
昆顿·司徒德如何运用季度考核帮助浸礼医院实现其成为精英雇主的目标的?
分析
员工所钦佩的领导技巧：交流.问责和信任是员工对主管的要求
交流
问责
信任
分析
绝非易事：无论你是厨师长还是总统伦理领导都必须发自最高层
分析
对责任心的要求复杂组织中的
问责应责与品德表现
为什么?
分析
第十三章来自咨询年报
案例一：北松公司
案例二：海湾国家电力公司
案例三：钛业公司
第十四章与作者交谈
参考文献
鸣谢
书评摘录
鄂公网安备 42010302001612号 