企业创新空间与技术管理

　　创新是企业提高竞争力和获取新的增长机会的源泉，但企业可能因不能成功创新，特别是不能正确把握创新的方向而走向失败。本书在总结近年来技术创新管理领域新的重要研究成果的基础上，提出基于技术、组织、市场相互关系的企业创新空间概念作为技术创新管理的框架，并通过创新经营过程进行技术战略管理。全书综合运用了企业理论、组织设计、知识管理、组织学习、战略联盟、知识网络、实物期权、战略管理等工具全方位地讨论了企业创新所面临的新问题，通俗易懂，包含了众多的中外企业案例分析。本书可作为管理专业高年级本科生以及研究生的教材，也适合希望对企业创新有进一步了解的读者阅读。本书前言前言：本书是我1995年以来从事技术创新管理教学、研究、学习成果的总结。从书名可以看出，我希望把这些年来所想、所做、所学的东西理出个头绪。从1998年以来，我陆续承担了国家自然科学基金项目《基于IT的企业技术创新管理流程设计的研究》（项目批准号70072005），国家自然科学基金项目《突破性技术创新与技术跨越战略研究》（项目批准号70472021），教育部人文社会科学重点研究项目《合作研发组织模式选择与治理机制研究》（项目批准号02JAZ790003），高等学校博士学科点专项科研基金项目《技术实物期权》（总编号20020246033），上海市科技发展基金项目《企业技术开发体系研究》（项目编号006921035），上海哲学社会科学规划项目《基于产业集群技术创新理论与实证研究》上海贝尔阿尔卡特的研发流程与组织再设计研究，上海发展汽车工业教育基金关于上汽集团技术创新体系研究，宝钢集团战略管理与信息系统建设咨询课题，宝钢股份营销策略咨询课题，复旦大学科技园发展战略研究咨询课题等，这些项目和课题构成了本书的研究基础。先后有五位博士后、七位博士生、近二十位硕士生参与这些课题，并完成了他们各自的研究任务和学位论文。通过这些课题所研究与思考的问题主要是：一、技术创新与组织我对企业研发组织的思考始于对我国国有松散型企业技术中心建设的思考。我国许多大型国有企业其实是松散型组织，因为它们是由原有管理机构改制而成，下属企业各有不同合资对象，有些合资对象甚至在国际上还是竞争对手。鉴于企业集团对下属企业资源控制力很弱，因此对这类企业集团为发展技术而成立的技术中心很难视为企业“内部研发组织”。所以，简单的分析就可容易得出结论：或者不发展这样的技术中心；或者要发展，但需把有关企业及其对全球资源的联系作为“外部资源”，即立足于利用战略联盟与网络的思想建立集团的“外部组织”。技术与组织的问题其实是近年技术创新管理领域关注的大问题。中国电信行业TDSCDMA标准的建立与发展，中国自有知识产权的EVD的发展，都导致我们对企业创新组织的关注。对企业内部组织的研究，我们应借鉴从20世纪90年代后期以来Tushman与Christensen具有警世意义的研究。他们两人都提出了成功的公司为什么会走向失败的问题，而且他们的发现完全一致：这些公司走向失败是由于在重大的技术创新面前失去了机会，而且正是看来使它们走向成功的决策却使它们走向了失败，或者说带着成功的经验走向了失败。Christensen把这种情况叫做“创新者的困境”，Tushman认为失败的原因是“组织惰性”。他们两人都认为避免失败的办法是在重要的技术变革面前实行组织变革。Tushman区分技术渐变与技术突变，认为正是技术突变要求组织变革，应付两种不同的变革需要二元化组织。Christensen提出破坏性技术与延续性技术概念，延续性创新按照已有的技术路径进行，得到原有组织的支持与保障，而破坏性创新是另辟蹊径，为原有组织所不容。前言企业创新空间与技术管理所以Tushman与Christensen的研究涉及技术与组织的关系，认为技术创新不是纯技术问题，没有组织变革与组织准备，就不可能进行具有重要意义的技术变革。为什么本来领先的公司失去领先地位，而一批名不见经传的公司迅速崛起、取而代之？许多例子表明原因盖出于此。二、技术与市场技术与市场是一个古老的问题，谁都知道技术创新是否成功需要由市场来检验。关于技术与市场关系的新见解来源于对不连续性创新的探讨。当人们创新的时候，是面对现存的市场，还是面对一个尚不存在的市场？现存市场上的产品创新，是连续性创新；面对新市场的创新是不连续性创新。对于连续性创新，波特教授提出了竞争优势理论，即面对已存在的市场采用降低产品成本、提高产品性能、发展新的细分市场的策略是有价值的。而不连续性创新，与其说创造新的产品，不如说创造新的市场。不连续性创新依赖于生产者与未来的顾客或用户的合作，从而发现潜在的市场。不连续性创新需要把用户看作创新源之一，就是说，生产者是创新源，用户也是创新源。MIT的vonHippel教授所倡导的“用户创新”，建立在对创新源、创新中隐性知识的作用、隐性知识或黏性信息转移中的困难的新认识的基础上。“昂立”产品刚刚诞生的时候，就面临着创造新的市场，而该企业通过“知识营销”之路，成功创造了新市场。近年许多毕业生，特别是MBA毕业生试图走创业之路，不少创业计划中都包含着不连续性创新。连续性创新是在现有的、显性市场知识基础上的创新，而不连续性创新是在潜在的、隐性市场知识基础上的创新。与连续性创新配合的是传统营销方式，主要向用户传送产品与服务知识，而不连续性创新要求的“第二种营销”是生产者与用户（有时还包括供应商和其他利益相关者）共同创造知识。三、创新过程管理问题从技术开发到产品开发可看成一个系列，但是从过程管理角度可以发现两者有重大差别。在上海，代表产品开发管理最高水平的上海贝尔阿尔卡特利用结构化的流程组织企业的新产品开发，阶段性的评估、控制及其与全面质量管理方法的结合，保障着产品开发的效率。但是一般的技术开发具有较大的灵活`性，虽然不能排除在一定条件下有可能通过技术路线图的方法开发新技术，但在多数情况下，技术开发难于结构化，其进展取决于过程中的学习效果和环境条件的变化。因此，我们在下述意义上确认技术开发的实物期权性质：其一，技术开发是从不确定性赢利的基本手段，是为企业发展创造新的机会；其二，在整个技术开发过程中都需要根据项目的阶段性进展及时作出决策与调整。因此，不仅DCF这类曾经广泛用于工程项目的方法很难真正用于技术开发项目管理，而且基于技术开发过程及其影响是可以预测的技术评估研究也暴露出越来越大的局限性。基于对技术开发本质特征的认识，以及对这些方法论的局限性的认识，本书还是肯定实物期权方法的重要性。本书对实物期权方法的肯定，不是肯定金融期权价值评估方法在技术创新领域的套用，而是肯定实物期权作为管理技术的战略工具。技术开发管理中的实物期权价值评估与决策问题，应结合对技术开发过程的深刻认识来进行，在这方面，本书也只是做了一些初步尝试。四、技术战略问题1995年，我带着一篇企业技术发展战略的论文参加第六届世界企业家精神国际学术大会，没想到这篇论文被大会评为“杰出论文”。这篇论文从学习曲线、知识积累和技术选择的角度总结了我国企业引进、消化、吸收国外技术的状况。虽然这篇文章总结了一些企业从技术落后状态走向先进水平的经验，但是面对世界技术经济发展的新格局，我们现在更应重视技术跨越。本书最后一章的内容来自我与赵明剑博士合写的一篇文章。我们区别了基于延续性技术发展战略与基于破坏性技术创新的战略，认为利用破坏性创新的“机会窗口”是当前条件下实现技术跨越的最合适的策略。以上所提到的本书的主要内容，原来都体现在有关课题的研究报告中，也体现在我与博士后及博士生合写的论文中，以及为研究生所开设的技术管理课程中。当把这些成果整理成书的时候，我感到需要提出“创新空间”这一概念。我最初提出这一概念是为了澄清学生关于创新概念的困惑，这些困惑大多来自他们在阅读文献时发现不同作者所使用的创新概念的不一致。这之后我发现应当在“创新空间”中理解技术创新，创新的成功都涉及技术、市场与组织。破坏性技术首先是技术与组织问题，但也必须解决市场问题。不连续性创新首先面临的是技术与市场问题，但是必须依靠生产者与用户的合作才能解决问题。所谓战略联盟与网络问题，实际上意味着同时解决技术、市场与组织（外部组织）问题。进一步说，借助“创新空间”不仅使我们可以有广阔的视野，而且可以使我们利用现代经济学、管理学的新进展来思考技术创新问题。例如在讨论技术与组织问题时，我们区分内部组织与外部组织；在讨论内部组织问题时，我们肯定二元化组织对创新的积极意义，同时又强调组织学习的重要性，以及体现组织变革与学习相结合的“超文本组织”的意义。在讨论技术与市场的关系时，我们从知识的角度提出新的企业理论，并利用显性知识与隐性知识的转化来描述不连续性创新；在讨论不连续性创新的实现时，我们把视角转向企业的外部组织。应该说，“创新空间”是一个静态概念。创新管理的动态概念要求把创新看作企业的经营过程。“纯技术”地看，技术创新是从新技术的理念出发，到主流设计出现，再到新产品试制，最后到市场销售的过程，但是伴随这一过程必然有组织变革。因此，本书最后两部分用于讨论企业创新经营过程与技术战略问题。

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