管理突破（第2版）

第一章突破和控制的比较
控制的重要性
突破的重要性
管理者必须两者兼顾
突破与控制的相互关系
一些区别
决定突破或控制的含义
突破和控制的普遍法则
传统的管理理论
第二章突破——全局观点
固定序列
为什么需要组织化的方法?
第三章态度突破
管理的态度和个人的态度
管理者角色的态度
突破所需的公司氛围
来自墓地的回响
降低经理的敏感度
专注于控制
管理者角色的其他影响
个人角色态度——环境
老板
职业特性
其他环境因素
个人态度的范围
个人态度——阻止者
个人态度——保守者
个人态度——创新者
态度的处理
第四章“帕累托定律”
关键的少数和有用的多数
普遍的分类：普遍的分类者
当我们缺乏数据的时候
它有什么裨益?
处理关键的少数
处理有用的多数
尴尬的区域
推进知识的突破
第五章知识突破动员
对新知识永恒的追求
发现的功能
等待意外事件的发生
有目的的发现
传播功能
应用功能
道路中一个主要的分岔
让自然顺应自身的规律发展
一家小公司的突破
当自然一定需要帮助的时候
第六章控制臂
人为和非人为的监督
突破通常意味着团队方向个人化
每一个人都会所得
目标一致
有待检验的理论
进行实验的权力
掌握文化模式
关于新知识的行动
控制臂对其成员的贡献
激活控制臂
特别工作小组
缺少控制臂的后果?
第七间诊断臂
为什么需要一个诊断臂?
诊断臂的例子
诊断的时机
诊断技巧的性质
对前期操作的分析
创建新的数据
实验技术
实验设计
数据收集
数据分析
结果说明
客观性
反对方
以结果为导向还是以技术为导向?
诊断性职业
对诊断专家的照料和培养
什么是最高管理层的诊断臂?
如果缺乏诊断臂
关于诊断臂
第八章知识突破——诊断
诊断的目的
学术自由
保证理论的提供
吸取有用的知识
语义的丛林
保护的外衣
反射
列出麻烦
不言自喻的信念
在诊断中解决矛盾
实验的轨迹
将公司经济最优化
广阔的范围
再论“帕累托定律”
麻烦的成本
对组织问题的诊断
管理改善还是雇员改进
诊断工具
操纵诊断工具
对技术变革社会效应的诊断
行为模式
第九章抵制变革——文化模式
技术革新和社会变革
文化的概念
撞上窗户的蜜蜂
文化成员所看到的
接受变革的内容
待观察的原则
道路的规则
参与
选择时机
其他建议
走出沼泽
第十章绩效突破一行动
谁来行动?
不同于诊断的解决方法
关于所有人的行动
关于关键的少数的行动
关于有用的多数的行动
增强“意识”
下一步计划
第十一章转向新的层次
转变的性质
过渡性的转变
培训
不可逆转的变革和可逆转的变革
审核
进入控制状态
退出控制臂
开始控制
第十二章控制——全局观点
控制的重要性是什么?
不变的控制循环——反馈环
控制金字塔,
自动控制中的任务委派
亲自监督
信息式控制
事前.事中和事后控制
技术附录
现在让我们回到地球上
第十三章选择控制对象
控制是具体的
控制对象的进展程序
有效的方法
清理垃圾
分割控制对象
让想象力漫游
无效的方法
对控制对象选择问题的一些建议
经济环境
财务业绩
非财务业绩
部门业绩
与外界的关系
精确的定义
什么是可控制的?
简化工作的手段
有关衡量单位
第十四章衡量单位
当然是数字
衡量单位和探测器
谁的语言
衡量单位金字塔
一单位量的工作应该是
衡量缺少的东西
准确定义
抽象概念的索引
工作评价
电话服务和冷饮房
数字中的误差
现在要开始使用共同语言了
第十五章标准
需要一个标准
静止的社会
标准的别名
标准应该是
历史标准
工程标准
市场标准
公司间的相互比较
长颈鹿的心
命令标准
计划标准
主观标准
机构的标准
标准的多种用途
标准制定者的工具
数据对建立标准的帮助
标准是一剂麻醉药
参与标准建立
预算——让员工参与的一个例子
通过标准建立
标准维护
那么,我们做得怎样呢?
第十六章探测器
仪表盘背后的事物
什么是探测器?
探测的时间因素
事前探测
事中探测
事后探测
采用何种探测形式?
设计探测器
复杂的比率
人变为探测器
人在探测中常犯的错误
欺骗和阴谋
偏差.掩饰和干扰
失误和疲劳
现在,我们要开始使用探测器了
第十七章决策动员
所有的工作都归结为决策
测量站
分析站
处理站
传输线
报告
管理者使用的仪表
任务的分配
选择哪类“行政部门”
下一步,解析
第十八章解析
解析的目的
原始的解析活动
建立法规
参与
证实警报信号
评价重要性.偏差和史沃特图表
解析的准确性
发现问题根源
未检验的标准
行动方案
任务分配
解析工具
通用工具
虚拟的衡量单位
衡量制
当标准是条曲线时
甘特图
其他工具
下一步,决策
第十九章差作出决策
神秘的过程
对备选项目的需求
决策是权利
决策是义务
要决定多少内容
时间因素
决策培训
改善公司的经营
从理论上和实际上作出行动
第二十章方案实施
最后阶段
跟踪
行动激励
对目标的信心
抓紧缰绳和松开缰绳
伪造行为
“振荡”
行动培训
技术工作的流程
总结
第二十一章管理者,突破和控制：
重大问题
管理和自由
外来者的管理
组织
管理职能概念的提出
高层扮演的角色
偶然的成果
“突破和控制”的尾声
欠发达地区
对突破和管理控制的研究
第二十二章完成三部曲
质量计划
步骤一：定义项目工程
步骤二：识别客户
步骤三：发现客户需求
步骤四：开发产品特性
步骤五：开发生产流程的特性
步骤六：形成控制方案并转入生产
附录A：控制活动的技术附录——综述
附录B：朱兰三部曲
参考文献
译后记