在撰写本书的时候，我想象自己正在帮助一位大企业的CEO，他的事业生涯已接近尾声，希望能顺利完成交接班过程，造福继任的新CEO，为组织站好最后一班岗。我采用了前后相继的短小备忘录形式，为这位CEO提供实用的建议。 表面上看，本书是我和这位CEO的往来通信，可它的大部分内容，适用于任何正在经历这一转变过程的CEO。事实上，读完这本书，我相信，创业型领导者（尤其是企业的创办人）或许比大企业CEO更能从这些建议中受益。 我自己的专长是帮助成功的领导者实现行为上的可持续性积极转变：为他们自己，为他们的员工，也为了他们的团队。因此，整本书的焦点，都放在人或行为上，这些是转变的要素。我完全理解接任过程中策略或技术问题的重要性，在某些时候，它们甚至比行为还重要。我们在书中不探讨这些问题，并不是因为它们不重要，而是因为我觉得自己在这些论题上并没有专家发言权。 本书的写作用意是什么呢？ 本书希望帮助领导者： ·做好交接班准备。交接班是所有领导者最终都会面临的过程。少数人做得很好，可有很多人处理得完全不妥。大多数领导者根本不曾料到交接会给自己带来那么大的挑战。但愿本书的建议能帮助领导者顺利走下岗位，保留风度与尊严。 ·挑选接班人。尽管这些“备忘录”并未涵盖领导交接的所有要素（如功能性体验），但它有助于我们理解交接过程的行为波动；还能帮助领导者面对这样一个严酷的现实：有时候，哪怕是合格的接班人也没法上岗。 ·训练接班人。本书描述的行为训练过程曾经成功地应用于全世界各个层级的上千名领导。这种训练有一个目标：帮助接受训练的领导者在行为上完成积极的转变，达到各利益相关方面的要求。这个过程主要是建立关系—只要当事人（接受训练者）获得了公平的机会，而且愿意尝试—训练就能在行为上产生作用。在管理层级，绝大多数的训练都需满足这一要求。 ·交棒。我的导师、朋友和英雄，弗朗西斯·赫塞平（Frances Hesselbein）指出：“成功的交接班是伟大领导的最后一役。”可有太多领导者（还有运动员、演员，以及其他专业人士）没法轻松放手，一直拖到别人请他们走—可到了那时候，他们已经没地方可去了。希望本书能帮助领导者迈入人生的下一阶段，获得意义、做出贡献、享受幸福。 致CEO的备忘录有关继任问题，还有许多本书未能解答的重要问题。比方说，这些备忘录的重点是帮助CEO培养接班人，但它并未说明CEO是应该培养一匹“千里马”，还是同时安排若干有潜力的接班人。尽管本书并未提及如何将训练过程应用于多人—但它完全可以这么用。培养领导人应当是一个持续的过程，是各级领导者生活的一部分—不仅仅到了快卸任CEO时才想起培养接班人。 本书无意充当一本人力资源手册，非常详细地罗列所有继任安排的细节。其他人已经写过这类书，而且比我写的好得多。本书并不涉及退休金、股票期权，以及其他人力资源部门要关心的复杂问题。 本书写给那些有幸能干满任期、没被董事会辞退的CEO。我意识到，很多交接的情况并非如此。只可惜，“按计划离任”比从前要少见许多。这些备忘录针对的是还能自己选择离开的领导者—他们通过良好的业绩（当然也少不了些许的幸运）得到了这一特别的待遇。 朋友，我给你的建议是，请把读到的内容应用于自己的生活。哪怕你不是CEO，恐怕也会面临交接和继任的挑战。我希望本书能帮助你规划下一阶段的生活—帮助你指导他人为继任做准备。
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