低风险商业模式设计

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第一章 最好的商业模式是低风险 // 1
1．1 注重长期利益，不要只赚快钱 // 2
1．1．1 赚快钱的典型行为：只看重短期利益 // 2
1．1．2 把长期利益放在第一位 // 3
1．2 有潜力的市场+有消费力的用户＝无限的前景 // 6
1．2．1 有潜力的市场才有盈利空间 // 6
1．2．2 用户有消费力，企业才能赚钱 // 8
1．3 低风险的商业模式都是独一无二的 // 9
1．3．1 把握全新的市场机会 // 9
1．3．2 立足产业价值链进行整合 // 10
1．3．3 重视企业价值链的整合 // 12
1．4 打造击退竞争对手的核心竞争力 // 13
1．4．1 打造核心竞争力的前提是不分散原有优势 // 13
1．4．2 产品与技术联动，形成“1+1＞2”的协同力 // 14
1．4．3 运用“长板原理”，建立优势壁垒 // 16
1．5 做某个细分领域的领头羊 // 17
1．5．1 简单的服务 // 17
1．5．2 在细分市场上满足用户需求 // 19
1．5．3 创造一个独特的价值定位 // 21
1．5．4 配合精准的营销与宣传 // 22
1．6 为企业打造能“自我复制”的商业模式 // 23
1．6．1 流程复制：复杂的动作简单化 // 24
1．6．2 人才复制：流动的人才固定化 // 25
1．6．3 知识复制：已有的经验复利化 // 27
第二章 成功的商业模式是如何设计出来的 // 31
2．1 视觉化思考下的商业模式 // 32
2．1．1 九大要素，组成完整的商业模式 // 32
2．1．2 用九要素绘制商业模式画布 // 33
2．2 利用移情图洞察潜在目标用户 // 35
2．2．1 理解用户需求，业务开发才会有价值 // 36
2．2．2 该听取和忽略哪些用户意见 // 37
2．2．3 运用移情图发现痛点、提出解决方案 // 38
2．2．4 制作基于商业模式设计的用户画像 // 39
2．3 遵循原则的设计，商业模式都不会太差 // 42
2．3．1 生态圈是共同体的进化产物 // 42
2．3．2 生态型企业，拥有更多盈利可能性 // 43
2．4 营造生态圈的三大要素 // 45
2．4．1 增加高异质伙伴，丰富生态圈 // 45
2．4．2 立足嵌入性，紧密彼此联动关系 // 47
2．4．3 做好互惠性，达成多方共赢 // 49
2．5 谁能激发生态圈活力，谁就能创造最大价值 // 49
2．5．1 分析利益相关者，确定业务系统关键 // 50
2．5．2 以共赢合作为基础，获取利益相关者的全力支持 // 52
2．6 为商业模式设置自我驱动的能力 // 53
2．6．1 告别利润低谷，进入利润高峰 // 54
2．6．2 消除致命短板，去除发展隐患 // 54
2．6．3 一定要占领产业制高点 // 56
2．6．4 超越用户价值，统一三大价值 // 57
第三章 价值主张是构建商业模式的核心环节 // 61
3．1 为企业带来利润，为用户创造价值 // 62
3．1．1 价值主张是所有商业模式的起点与核心 // 62
3．1．2 价值主张是密切与消费者之间关系的决定因素 // 63
3．1．3 价值主张是企业调整内部行动的关键 // 64
3．2 建模：确立出发点，构建价值主张 // 66
3．2．1 功能主导的价值主张 // 66
3．2．2 情感主导的价值主张 // 67
3．2．3 自我表达的价值主张 // 68
3．3 基因：输入价值基因，打造值钱模式 // 69
3．3．1 立足三原则提炼价值主张 // 70
3．3．2 九大低风险的价值基因 // 71
3．4 分析：从用户的痛点和利益点出发寻找价值主张 // 74
3．4．1 用户想要的才有价值 // 75
3．4．2 理解用户痛点 // 76
3．5 描述：利用价值地图讲清如何创造价值 // 78
3．5．1 先明确产品与服务的重点发展方向 // 79
3．5．2 立足用户痛点，设计痛点解决方案 // 80
3．5．3 立足用户收益，设计收益创造方案 // 83
3．6 深入：进一步研究用户，把价值主张具体化 // 85
3．6．1 明确用户画像 // 85
3．6．2 给用户贴准标签 // 86
3．6．3 立足用户画像，设计价值主张 // 88
3．7 甄别：挑选匹配的价值主张，找到对应的商业模式 // 89
3．7．1 用不同方法甄选价值主张 // 90
3．7．2 利用五问法，寻找用户的共鸣点 // 91
3．7．3 利用MVP法寻找可行的商业模式 // 92
第四章 从不同竞争维度击败对手 // 95
4．1 升维思考，降维攻击，全维增长 // 96
4．1．1 升维思考，让企业看清全局 // 96
4．1．2 点线面体思维，助力企业降维攻击 // 97
4．1．3 发展好点，才有机会全维攻击 // 100
4．2 全新思维：差异+极简=自增长 // 101
4．2．1 依靠差异化发展避开红海 // 101
4．2．2 用极简呈现来凸显商业模式 // 103
4．3 掌握规则：占据稀缺资源，才能无可替代 // 104
4．3．1 稀缺的才是有价值的 // 104
4．3．2 寻找稀缺资源，让自己不可替代 // 105
4．3．3 品牌才是新的稀缺资源 // 106
4．4 主场优势：我的地盘我做主 // 107
4．4．1 立足价值链分析商业模式，才能找到真正的价值所在 // 108
4．4．2 解析产业价值链，占据优势位置 // 109
4．4．3 找准自己在价值链中的位置 // 111
4．5 扩展维度：一个维度变为三个维度 // 112
4．5．1 深耕、专精，赢得细分品类的竞争 // 112
4．5．2 开发利润节点，助力产品品牌化竞争 // 114
4．6 确定打法：找到匹配度最高的攻击方法 // 115
4．6．1 站在利益角度考虑阻力和助力 // 116
4．6．2 关键资源能力是打造竞争优势的根本 // 116
第五章 商业模式极简化，企业价值最大化 // 119
5．1 减掉多余机构，进行极简化管理 // 120
5．1．1 企业太过复杂，便会增加失败概率 // 120
5．1．2 越简单，越容易成功 // 121
5．1．3 简化管理，才能获得快速反应能力 // 122
5．2 工作流程少一道，商业模式快一步 // 123
5．2．1 明确三种流程优化方法 // 123
5．2．2 优化流程，以简、少为原则 // 128
5．3 3个人干5个人的活，拿4个人的工资 // 132
5．3．1 依人定岗定编，给稀缺人才充足发展空间 // 132
5．3．2 内部转包，将雇佣关系转化为合作关系 // 133
5．3．3 非核心职能外包，专注于自己擅长的事 // 134
5．4 资产做得“轻”，企业跑得“快” // 136
5．4．1 当重资产不能创造价值时，放弃重资产模式 // 136
5．4．2 立足已有特定资源，寻找新的利润增长点 // 136
5．4．3 做轻资产，依托于知识，发展于品牌 // 137
5．5 业务简单专一的商业模式最有爆发力 // 139
5．5．1 业务简单专一，盈利潜力更大 // 139
5．5．2 三种专一策略，保持业务体系简单 // 140
5．5．3 立足二八原则做出取舍 // 141
5．6 减少利润流向他方，保证充足现金流 // 143
5．6．1 好的商业模式才能保证现金流 // 143
5．6．2 创造以本企业为核心的现金流链条 // 144
5．6．3 管理现金流，减少现金支出 // 145
5．7 好的商业模式不需要复杂的营销系统 // 146
5．7．1 立足产品价值找出目标用户 // 146
5．7．2 进一步分解与定性目标用户 // 147
5．7．3 聚焦产品价值选择推广渠道 // 147
第六章 打破商业模式创新窘境 // 149
6．1 遵循先天基因，提升创新成功率 // 150
6．1．1 企业基因决定企业的发展状态 // 150
6．1．2 立足企业基因进行创新 // 151
6．1．3 进入第一象限，规避第三象限 // 152
6．2 确定商业模式创新的五个方向 // 153
6．2．1 从改变用户需求入手 // 154
6．2．2 从行规造成的用户痛点入手 // 154
6．2．3 从改变企业的利润来源与生存方式入手 // 155
6．2．4 从打破行业边界入手 // 155
6．2．5 从改变利益相关者的定位入手 // 156
6．3 用破坏性创新破除企业窘境 // 157
6．3．1 破坏性创新的关键：改变原有技术发展路径 // 157
6．3．2 实现破坏性创新的三个路径 // 159
6．3．3 破坏性创新成功的前提：先机优势 // 160
6．4 寻找金字塔底层的财富 // 161
6．4．1 最好的掘金地：低端市场潜力巨大 // 161
6．4．2 在被过度满足的市场上做文章 // 163
6．4．3 掘金消费降级市场，提供优质低价产品 // 163
6．5 学习硅谷雨林法则 // 164
6．5．1 硅谷式创新：只提供让天才生长的环境 // 164
6．5．2 普通企业也可用的创新理念 // 166
6．6 创新四维：发现→破解→再造→升维 // 167
6．6．1 发现新的价值空间 // 167
6．6．2 破解价值锁 // 168
6．6．3 再造收入与成本结构 // 170
6．6．4 升维企业生态圈 // 171
第七章 向商业模式要更多利润 // 173
7．1 入场费、过路费、停车费 // 174
7．1．1 入场费：一次性收费 // 175
7．1．2 过路费：按次收费 // 176
7．1．3 停车费：持续性收费 // 177
7．2 三大利润律解决商业模式盈利问题 // 178
7．2．1 流失律：发现自身流失的利润 // 178
7．2．2 流向律：环顾行业，预知未来利润流向 // 179
7．2．3 边缘律：寻找价值蓝海，在边缘市场创新 // 181
7．3 改变四大变量，用商业模式增加收入 // 182
7．3．1 降低价格 // 183
7．3．2 提高消费频次 // 184
7．3．3 增加用户人数 // 185
7．3．4 提升价格 // 186
7．4 成本足够低时，革命性商业模式便出现 // 187
7．4．1 成本优化的三大方向 // 187
7．4．2 降低费用便是增加利润 // 188
7．4．3 重资产企业要优先使用成本优化 // 189
7．4．4 简单三步，重新审视企业的成本链 // 190
7．5 用剥洋葱法找到多种盈利方式 // 193
7．5．1 一问：企业是否处于价值链的高利润环节 // 193
7．5．2 二问：企业是多渠道还是单渠道盈利 // 194
7．5．3 三问：是否能在固定、剩余和分成之间形成变动 // 195
第八章 测试后才知道商业模式的可行性 // 197
8．1 测试商业模式对消费者与资本的吸引力 // 198
8．1．1 明确市场与行业的区别 // 198
8．1．2 测试宏观层面的市场吸引力 // 199
8．1．3 测试微观层面的市场吸引力 // 199
8．1．4 测试宏观层面的行业吸引力 // 201
8．1．5 测试微观层面的行业吸引力 // 202
8．2 用蓝海战略评估商业模式创新 // 203
8．2．1 蓝海战略的关键是进行价值创新 // 204
8．2．2 太阳马戏团，实现低成本高价值 // 205
8．3 确定商业模式是否陷入这五个陷阱 // 207
8．3．1 陷阱1：一味照搬他人的商业模式 // 207
8．3．2 陷阱2：能力不足却考虑更高层次的事 // 208
8．3．3 陷阱3：一条路走到黑 // 209
8．3．4 陷阱4：把商业模式当成“护城河” // 210
8．3．5 陷阱5：把利润视为一切 // 211