优秀班组长工作手册

第一章  班组长角色定位及工作标准
第一节  班组长角色定位
一、班组长的角色认知
二、班组长的作用
第二节  班组长职业素养和职业心态
一、班组长的职业素养
二、班组长的职业心态
第三节  班组长的职能、职责及权限
一、班组长工作职能
二、班组长岗位职责
三、班组长的权限
第二章  班组长现场管理知识
第一节  班组长应具备的任职资格
一、现场管理知识
二、设备与工具管理知识
三、品质管理知识
四、如何组建高绩效班组团队
五、班组长任职要求
第二节  班组长应掌握的六大职能
一、订单交期管理
二、生产效率管理
三、产品质量管理
四、成本控制管理
五、团队士气管理
六、安全生产管理
第三节  班组长的管理能力
一、团队建设能力
二、沟通能力
三、指导能力
四、改善能力
五、组织能力
六、激励能力
七、控制能力
第三章  班组长与成本管理
第一节  班组长与成本管理的概念
一、成本、销售与利润的关系
二、成本控制
三、成本管理的基本原则
四、班组成本管理的任务
第二节  班组成本核算与绩效管理的基础工作
一、成本与原始记录
二、成本与定额标准管理
三、成本与内部结算
四、产品与成本计算
五、成本节约额核算
第三节  班组成本管理的构成、方法与步骤
一、班组成本构成
二、成本控制的方法
三、成本控制的步骤
第四节  班组长如何开展成本管理工作
一、制订成本控制工作计划
二、提升班组员工的成本意识
三、制定班组成本控制工作流程
四、实施成本控制计划与监督
五、组织班组成本会议
第四章  班组长与目标管理
第一节  什么是团队目标管理
一、如何设定团队目标
二、如何分解团队目标
第二节  如何实现团队目标
一、如何编制班组作业计划
二、生产过程管理控制
三、班组长如何做好计划变更管理
第五章  班组长与生产设备及工具管理
第一节  设备管理基础
一、什么是设备及工具
二、设备的类型
三、生产与设备的关系
四、设备对生产的影响
五、生产工具如何分类
第二节  设备管理规划
一、生产设备基础资料的规范管理
二、班组生产设备管理规划
第三节  设备维护与保养
一、设备点检
二、设备润滑
三、设备保养
四、排除故障诊断分析与预防管理
第四节  生产工具管理
一、生产工具造册登记管理
二、工具的领用管理控制
三、工具保管
四、如何规范整理工具
第六章  班组长与生产物料管理
第一节  生产物料需求规划
一、明确生产物料标准定额
二、如何计算物料需求定额
三、如何做好生产领料
四、如何填写领料申请单
五、填写领料申请单的注意事项
第二节  生产备料管理
一、什么是生产备料
二、生产备料的依据
三、备料作业
第三节  物料搬运及储存管理
一、如何做好物料搬运管理
二、现场物料储存管理
三、物料使用过程控制
四、呆滞料、废料预防及处置
五、物料退仓管理
六、物料盘点
第七章  班组长与质量保证
第一节  如何推动班组质量管理
一、影响班组产品质量的因素
二、班组品质管理的原则
三、防止不良品的要诀
第二节  生产过程品质控制
一、品质控制“三不原则”
二、检验管理控制
三、标准化管理
四、现场4M1E管理
五、过程巡检管理
六、不良品判定与处理
第三节  如何开展QC小组活动
一、QC小组的类型
二、QC小组活动程序
第四节  品质改善工具
一、品质管理（旧）七大手法
二、品质管理（新）七大手法
第五节  全面品质管理
一、什么是TQM
二、TQM全面质量管理特点
三、TQM的方法
第八章  班组团队管理
第一节  班组团队管理基本要求
一、班组定岗定编管理
二、班组人员定岗管理
三、班组员工出勤管理
第二节  班组教育培训管理
一、班组新员工培训管理
二、班组“多能工”培训管理
三、班组核心骨干培训管理
第三节  班组沟通管理
一、班组沟通方式
二、班组长沟通的方法
第四节  班组冲突管理
一、班组团队出现冲突的原因
二、处理团队冲突的方法
第五节  如何组建班组团队
一、为什么要组建班组团队
二、成功班组团队的特点
三、让团队成员感觉自己是最优秀的
四、班组长与执行力
第九章  班组长与精益生产
第一节  精益生产的概述
一、精益生产的模式
二、精益生产的思想与目标
三、精益生产模式在中国企业的发展与应用
第二节  制造业与精益生产
一、当前制造业面临的挑战和机遇
二、识别浪费
三、精益生产与支持工具
四、精益生产之实施工具
第三节  如何实施精益生产
一、推行精益生产的步骤
二、新形势下的现代企业生产管理发展趋势——精益生产
第十章  班组长与订单交期及生产计划
第一节  订单交期管理
一、什么是订单交期
二、订单交期瓶颈转移和改善控制
第二节  订单交期管理控制
一、了解、分析月度生产计划
二、如何制订周生产计划
三、生产负荷、产能分析
四、紧急订单的处理
五、生产进度控制
六、工作业绩评估与改善
第十一章  班组长与现场管理及改善活动
第一节  现场管理的目标——持续改善
一、关注现场
二、现场维持与改善
第二节  班组长与课题改善管理
一、何为课题改善管理
二、课题改善七步法
三、推行班组改善活动的管理体系
第三节  提案改善活动
一、推行改善提案的意义与作用
二、建立提案改善制度
三、让改善活动成为一种班组文化
第四节  现场改善的金科玉律
一、改变观念，诠释全新的管理思维，促进工作改善
二、及时行动，绝无借口
三、改善管理的“十万个为什么”
四、改善就是持之以恒
五、现场改善就是在现场解决问题
第十二章  班组长与现场安全管理
第一节  安全教育培训
一、新进员工三级安全教育培训
二、班组安全教育培训的内容
第二节  班组安全生产管理
一、什么是安全隐患
二、容易发生生产事故的因素
三、生产安全规范管理
四、消除安全隐患与改善安全管理
五、职业病预防管理
第三节  安全事故防范处置
一、安全事故的起因
二、安全事故预防管理
三、安全事故防范措施处理
第四节  工伤事故分析和处理
一、工伤事故分析
二、收集现场物证
三、采集事故相关材料信息
四、事故有关背景材料
五、工伤事故的原因分析
六、明确工伤事故责任
七、事故结案
第五节  安全生产实战案例