第三章 如何做好细节

二、管理是严肃的爱——规则胜于一切(5)

细节决定成败Ⅱ 作者:汪中求


  在给沈阳市政府领导讲课时,我给他们建议:高层管理者要多做选择题,少做问答题,不做论述题。这一建议对企业高层同样适用,也就是多让下属提交方案、提交设计稿,你作出判断,打勾打叉就行。决策是在两个以上方案中做选择,少亲自去做方案和设计,更不要长篇大论,从头到尾喋喋不休,要给下属以思考的空间、发挥的余地、承担的意识。

  也许,有人会反驳,这与你的细节观念是否冲突啊?不,细节的到位靠规则去保证,靠程序与制度保证,而不是靠老总个人的聪明和努力。

  在给企业总经理的培训课上,我曾总结过几句话送给老总们:“发现点的问题,寻求面的解决;问题出在岗位,答案藏在流程;员工违反流程,岗位培训缺位;反复训练无效,企业文化之过。”意思是总经理对企业存在的管理问题应做系统思考,不要头疼医头、脚痛医脚、东抓一把西抓一把、按下葫芦起了瓢、疲于应付。

  老总发现一处问题,不必马上去管去纠(当然,厂房着火是例外),而应该考虑这是否为普遍现象。大多数岗位出现的问题,往往是管理流程不明确、不完整、不细化。流程没问题,多是员工培训不到位。日本企业新员工入社教育每年人均费用是400万日元(2005年的数据);英国一个中层干部的培训往往前后历时20年,平均一人75万英镑的投入;2003年美国企业用于员工培训的花费为300亿美元,占员工工资的5%,全美已有1200多家跨国公司开办了自己的管理学院。如认为自己企业培训是到位的,但员工还是屡屡违反流程,就应该归结于员工的凝聚力了,最终是企业文化的问题。总之,高层应通过制定和推行规则来规范企业的管理,日常管理也就是解决类型性的问题。

  7偶尔为之,做透一事,解剖麻雀,形成风格

  企业老总当然也可以偶尔把一件事从头做到尾,用意在于解剖麻雀,深入了解全过程,更准确地总结出特点、制定出规则来。也通过抓透一件事形成一种令出必行、行之必果的管理风格,不给下属以浮在面上的印象。需要强调的是偶尔为之,过多地搞下去就会破坏公司授权的规则,挫伤下属的工作热情。

  我曾亲自抓过员工迟到。员工迟到非大事,偶有出现,用不着大惊小怪。偶尔遇见一个迟到进厂的员工,他低着头斜着身子溜过去,我从不去责备,也不会呵斥他站住。一个人一辈子从不迟到一次怕是十分困难的事,所以用不着管它。但有两种迟到的情况总经理要亲自管:一是重要成员多次迟到,以至于你觉得他有点精神恍惚,心不在焉。比如总工、财务总监、营销副总、采购经理等,你得亲自去了解他个人或家庭出了什么问题没有,或工作有无重大失误,还是有离职之意;二是整个公司员工迟到成为流行病,连续3~5天迟到率都不低于3%,那就是大问题,说明人心涣散。

  我那次遇上的就是第二种情况,太多人迟到,干部几乎每个人一周就有数次迟到。那是我赴任总经理前对企业暗访时知道的情况,于是,我通过以下步骤来治理公司普遍存在的员工迟到病。

  第一步,首次开干部会,我说了八分钟的话:“从今天起,我是本公司的总经理,各位的工作该怎么做不要问我,我不懂,但我有追究各位工作失误的权力。企业员工总迟到是不正常的,目前我只抓这一件事。普通员工迟到我不管,我只管在座的各位,包括我一共八位。大家都不愿早早上班,说实话,我也不想。可以由八点上班改为十点上班,不会迟到了吧(有人插话说好),但晚上八点下班(有人插话说太晚了),我还没权力把每天八小时工作制改为六小时,我们的效率也还达不到。从明天起,我只做一件事,管八个人的迟到问题。”

  第二步,每天七点三十分我站在厂门口迎接员工上班。如另外七位干部中有八点后到的,我会与之对表,看看是不是他的表出了问题。没必要说人家不对,傻瓜都懂得迟到不对。


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