4票据粘贴也需要立规则

　　在各地巡回讲座或去企业做顾问辅导，常常有管理干部问：“管理似乎越细越好，但总要有个度嘛！细到难以操作不仅执行成本高，最终也没有意义啊！”是的，我的第一本书《营销人的自我营销》中就提到：“人生最难掌握的规则是度。”企业规则制订的度如何把握？规则细化要细到什么程度？的确是须明确的。

　　一般来说，管理规则应该力求细化。因为只有细化规则，员工才好执行，团队才便于操作。但这里的细化依企业当前管理现状而论，既非管理好的企业才细化，也非颇有年头的企业才细化，而是在旧有规则的基础上逐渐细化，先完成最常用的规则。小企业或新企业先把几个主要的管理规则拿出来，细化到每个人不必培训就懂得如何操作就好。我的观点是：管理，先把员工当傻瓜。当然，不是真说员工傻，聪明着呢；但制订规则时就要假定所有人都不聪明，规则做得不细、不透，员工就可能做不好。

　　我做老总时，财务制度有，报账制度当然也有，连报账票据粘贴同样也有规定。比如费用报销，一是把全部票据分出交通、办公、接待、其他四类，二是交通费需按飞机、轮船、火车、长途汽车、短途汽车、出租车的顺序粘贴，三是同一交通工具票据按时间先后粘贴，四是同一时间的票据按面额大小顺序粘贴。我们不仅画出了一个粘贴票据的图表，而且把老员工按规定粘贴好的已报账票据单复印出来，放到文件里面做样式，使员工没理由说不明白。

　　5减少规则中“特殊情况下总经理特批”的提法

　　对于规则的认识，东西方的差距实在太大了。我曾写过一篇文章《中国人的聪明才智到底出了什么问题》，认为国人的规则意识存在不足，多讲谋略、讲机巧、讲厚黑，少讲规则、讲科学、讲法制，最后我把它概括成八个字：“分析规则，任意篡改。”

　　在企业管理中，我们的员工没有经历过工业时期的职业化训练过程，对规则的认同就不够，但我们管理者又恰恰要留出若干从规则中钻进钻出的缝隙，“特殊情况下，总经理特批”就是典型现象。

　　“特殊情况”指什么？往往没有界定，自以为聪明的员工常常去寻找理由去适应“特殊情况”的范围，总经理也很难作出理性、科学的判断，也就“特批”起来。那些钻空子的员工往往就以为得计，这样就加剧了员工苦心寻找“特殊情况”的风气。天长日久，很多已经存在的规则就被破坏，规则就在总经理“特批”的掩护下被踢飞了。待到“当初差之毫厘，而今谬以千里”之日，收拾旧山河已十分困难。于是三令五申重新制订规则，咬牙切齿要求“坚决执行”，殊不知企业靠规则管理的文化已被破坏，积重难返。

　　在科学管理的企业里，极少有“特殊情况”的说法，即使有也会注明哪些特殊情况，按“当……就……”的方式处理非常规的问题。当然，有没料到的事情出现时，成熟的企业往往把它纳入“危机管理”之中。

　　话说回来，有的企业老总（尤其国企）过于热衷于“总经理特批”是为了集中权力、培养权威，最终只能是以人治推翻法治，以个人意志代替管理规则。这样企业风险变大，管理复制和传承困难，发展也受到很大影响。

　　6企业能力不能超过总经理个人能力的上限是可怕的

　　总经理的权力大是自然的，但太多的事情都由总经理来决定、承担是不正常的。在今天团队为上的时代，如果个人权威依然大于规则的力量，是多么可怕啊！只有伟大的团队，没有英雄的个人。因此，有的企业某一个人过于突出、特别关键就不太正常，包括目前仍然活得很好、不断扩张的企业，潜在的风险太大了。

　　“抓住大事，放开小事，允许错事，防止坏事”是我在《营销人的自我营销》中提出的观点。企业大了，总经理无法大小事一把抓，即使下属做事信不过也得放手让他去试、去练，甚至让他不断交学费，只要不出现重大的品德问题就没有什么不可以放手的。当然，监督措施一定要跟上，而监督要靠规则和程序来实行。没有规则，只靠一双眼睛，哪怕再加一副高度的眼镜也无济于事。