泰勒坚定地认为：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还要使雇主相信他的工作速度恰到好处。”于是，泰勒努力研究如何提高工作效率，他找到了如下途径：

　　① 分析某一特定工作，找10个或者15个特别擅长这一工作的人；

　　② 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具；

　　③ 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式；

　　④ 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作；

　　⑤ 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。

　　泰勒在纽约进行的一次管理演讲，竟然吸引了69000名听众。尽管

　　对泰勒一生的描述，参考斯图尔特·克雷纳等著的《大师：世界50位管理思想家》一书。今天诘难泰勒成为一种时尚，但无论如何“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，就劳动力的尊严而言都是如此。

　　企业发展到了今天，原本很原始的问题并没有得到解决，甚至根本就没有人去研究。比如：把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作；描述和记录每个基本动作及合理的工作，并且加以整理分类；研究并记录优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性，以涵盖工作时不可避免的延误、中断和小的意外；研究并记录为防止工作疲劳，应该允许工人每隔多长时间休息一次，每次休息多久。当然，更为复杂的是对那些非机械操作工人、新的白领工人、知识工作者的管理，如何进行科学分析和有效调度。

　　我们不要一谈到泰勒就是压榨，就是剥削。相反，我们可以通过科学管理提高效率，然后减少劳动时间，降低劳动强度。这不是倒退，而是补课。

　　泰勒之后，才有了人际关系管理、组织功能结构、战略规划等理论，至于全球化、学习型组织、知识管理的提出则是20世纪90年代以后的事情。西方花了百余年走过的路，我们可以更快些，但阶段跨越则十分艰难。何况我们知道的名词多，并不等于我们学到的东西多。就算全社会热得烫手的“学习型组织”，也未必有多少人真正弄明白了；自称“学习型组织”的企业，也未必真的符合当年《第五项修炼》的作者彼得·圣吉的设计。

　　企业管理要一步步做细做实，不可能一下子来个大的飞跃，一口吃个大胖子。

　　管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好。

　　——《追求卓越》作者汤姆·彼得斯